For the English version, click here Wie ben je / Wat heb je gestudeerd? Ik ben Felix Gulinck en ik kom oorspronkelijk uit ’s-Hertogenbosch. Sinds de start van mijn studie Econometrie woon ik in Tilburg. Na het afronden van de bachelor Econometrie & Operationele Research, heb ik de master Quantitative Finance & Actuarial Science (QFAS) gedaan. Tijdens mijn studie heb ik altijd in de hoofdklasse bij HC Tilburg Heren 1 gehockeyd en dat doe ik nu nog steeds. Hoe ben je in aanraking gekomen met Corporate Finance / M&A? Wetende dat er veel verschillende opties zijn binnen finance. Tijdens mijn master heb ik een aantal finance vakken gevolgd en kwam ik er al snel achter dat ik daar meer passie voor had dan voor de hardcore Econometrie vakken. Dit wetende heb ik met verschillende personen gesproken die werkzaam zijn in de M&A sector. Op een gegeven moment had ik voor mezelf een goed beeld bij wat voor bedrijf ik zou willen werken en toen ben ik in aanraking gekomen met Rembrandt Fusies & Overnames. Hoe ben jij in aanraking gekomen met Rembrandt Fusies & Overnames? Doordat ik op een gegeven moment wist dat ik een baan wilde in de M&A sector, kon ik me verder gaan verdiepen in wat voor bedrijven er allemaal zijn in deze sector. Mijn voorkeur ging uit naar een bedrijf waar ik niet alleen achter mijn computer zou zitten, maar ook contact met klanten zou hebben. Daarnaast was ik op zoek naar een bedrijf met een gemoedelijke sfeer. Wat me heel erg aansprak bij Rembrandt was dat projecten worden uitgevoerd in teams van twee; een projectleider en een projectmedewerker. Hierdoor zijn zowel de projectleider als projectmedewerker nauw betrokken bij iedere stap in het aan- of verkoopproces en heb je daarnaast als projectmedewerker veel contact met klanten. Wat is het ideale profiel van een student/starter die graag wil werken bij Rembrandt? Bij Rembrandt willen we graag dat je minimaal 1 bedrijfseconomische master hebt afgerond. De master finance sluit het beste aan qua vakinhoud, omdat je dan al wat valuation theorie hebt gehad. Maar met goed cijfermatig inzicht en wat extra voorbereiding kan je ook worden aangenomen. Rembrandt is wel op zoek naar studenten die zich onderscheiden. De combinatie van cijfers, studieduur en vooral ook nevenactiviteiten worden als totaalplaatje bekeken. Als voorbeeld neem ik mezelf: Econometrie is niet de opleiding die het meeste aansluit bij M&A. Maar door het afronden van een een financiële opleiding op de universiteit, heb je een goede (cijfermatige) basis. Daarnaast neem je als topsporter ook extra bagage mee; omgaan met prestatiedruk, goede feedback skills, training geven en teamdynamiek. In hoeverre komen aspecten van je studie terug in je werk? Pas tijdens mijn master heb ik enkele finance vakken gevolgd, maar toen was het nog allemaal vrij theoretisch en kon ik lastig plaatsen in hoeverre ik dat in de praktijk kon toepassen. Nu ik een aantal jaar werkzaam ben, merk ik dat ik steeds beter begrijp hoe je de opgedane theorie in praktijk kan brengen. “Als een transactie wordt geclosed, wordt dit uiteraard gevierd met champagne.” De Transaction services sector staat erom bekend dat je te maken krijgt met hoge werkdruk en lange uren, in hoeverre komt dit in de buurt van de realiteit? Er zijn zeker momenten dat de werkdruk hoog is en dat je wellicht moet overwerken, maar dat is zeker niet de norm bij Rembrandt. Door verwachtingen goed te managen en door goed te plannen kun je er zelf grotendeels voor zorgen dat je niet in de knoop komt. Daarnaast denken collega’s mee als één iemand het heel druk heeft, bijvoorbeeld door bepaalde werkzaamheden over te nemen. De cultuur van Rembrandt is ook dat je “normale uren” maakt en de werk-privé balans is belangrijk. Hierdoor heb ik in de avonden tijd voor andere dingen, zoals bijvoorbeeld hockeyen. Als team trainen we 5 keer per week en daarnaast spelen we nog wedstrijden. Rembrandt denkt hier goed in mee en geeft me de vrijheid om mijn dagen iets anders in te delen, zodat ik bij de trainingen kan zijn. Wat maakt Rembrandt anders dan de transactie afdelingen van ‘grote’ kantoren (e.g. Big4)? Rembrandt is een M&A boutique die zich voornamelijk richt op MKB bedrijven in Nederland. Wij hechten veel waarde aan de werk-privé balans. We werken met kleine projectteams, waardoor je snel veel verantwoordelijkheid kan pakken en contact hebt met klanten. Omdat de projectteams bestaan uit twee personen ben je bij het gehele proces betrokken en begeleid je de ondernemers vanaf het begin tot het einde. Zelf heb ik geen ervaring met hoe het er aan toe gaat op de transactie afdelingen van de grotere kantoren, maar ik kan me goed voorstellen dat de projectteams daar groter zijn en dat je daardoor als starter minder verantwoordelijkheden hebt en minder rechtstreeks contact met klanten. Hoe ziet de gemiddelde week van een Consultant bij Rembrandt er uit? De werkzaamheden bij Rembrandt verschillen heel erg en geen enkele dag is hetzelfde. Doordat je bij verschillende projecten betrokken bent, ben je gedurende de dag met diverse werkzaamheden bezig. De werkzaamheden lopen uiteen van het uitvoeren van waarderingen tot het onderhandelen met potentiële kandidaten. Een werkdag bij Rembrandt is lastig te voorspellen, omdat er vaak dingen tussendoor komen die even prioriteit hebben. Als collega’s hebben we veel contact met elkaar en proberen we elkaar waar mogelijk te helpen. Als een transactie wordt geclosed, wordt dit uiteraard gevierd met champagne. Zowel positief als negatief: wat is het meest uitdagende onderdeel van je werk bij Rembrandt? De afwisseling bij Rembrandt is iets wat ik heel leuk en uitdagend vind. Zowel qua ondernemingen, we doen transacties tussen de grofweg € 1 – € 100 miljoen in alle sectoren, als qua type transacties, zowel koop- als verkoop. Elk project is uiteindelijk weer anders door de activiteiten van de onderneming en daarnaast ben ik er inmiddels achter dat ondernemers ook heel veel van elkaar verschillen. Het is belangrijk om bij elke ondernemer een bepaalde klik te vinden en het vertrouwen te winnen. Waar
Waarom Starbucks naast koffiezaak ook als bank fungeert
For the English version, click here Starbucks Wat in 1971 begon als kleinschalige koffiezaak in Seattle, is in 50 jaar uitgegroeid tot een wereldwijd fenomeen: Starbucks. Met 30,000 vestigingen verspreid over de wereld is het bedrijf niet meer weg te denken uit het straatbeeld. In 2020 stond het bedrijf op plek 37 in een door Forbes samengestelde lijst van ‘most valuable brands’, gewaardeerd op 18 miljard dollar. Starbucks dankt een groot deel van hun succes aan een trouwe klantenkring. Om deze klanten te belonen werkt Starbucks al jaren met stempelkaarten. Voor elke negen drankjes die je bestelt, krijg je de tiende van Starbucks cadeau. In een aantal landen is deze stempelkaart gedigitaliseerd in een app. Naast dat dit er voor zorgt dat klanten hun kaart niet meer kwijtraken, zorgt dit er ook voor dat Starbucks bijna 1,6 miljard dollar van klanten in beheer heeft, waar ze niets voor terug hoeft te doen. Starbucks vs. PayPal Klanten kunnen geld op een digitale (of fysieke) pas zetten. Dit geld kunnen ze vervolgens gebruiken om bij Starbucks te betalen. De app werkt dus als een bankrekening: tussen het storten van het geld en het opvragen ervan (koffie kopen) kan Starbucks het geld investeren en zo winst maken. Uit het meest recente jaarverslag blijkt dat klanten in totaal 1,59 miljard dollar op deze Starbucks-rekeningen gestort hebben. Klanten ontvangen hiervoor geen rente en voorzien het bedrijf zo van gratis geld. Op zichzelf is dat niet ongebruikelijk, de rente op een Nederlandse bankrekening staat immers al een tijdje op 0%. Het verschil zit hem in reserves die banken wél aan moeten houden en Starbucks niet. Financiële instellingen staan onder streng toezicht en moeten zich aan regels houden wanneer zij geld van klanten beleggen. Een goede vergelijking is PayPal, dat ook geld van klanten beheert totdat deze besluiten dit geld te gebruiken in online transacties. Zij zijn verplicht een groot deel van dit geld in cash aan te houden of te investeren in veilige staatsobligaties. Dit is niet meer dan logisch, want PayPal moet voldoende achter de hand houden voor wanneer klanten hun geld opvragen. Dit is voor Starbucks niet relevant, aangezien zij hun klanten niet in geld uitbetalen, maar in koffie. Hierdoor kan Starbucks geld van klanten investeren in projecten met een hoog rendement of gebruiken voor uitbreiding van het bedrijf. De Starbucks-rekening is een aantrekkelijke manier om kapitaal te vergaren, aangezien Starbucks normaliter tussen de 0.46% en 4.5% op hun eigen obligaties betaalt. “Dit is voor Starbucks niet relevant, aangezien zij hun klanten niet in geld uitbetalen, maar in koffie” Daarnaast speelt er nog het concept ‘breakage’. Dit zijn bedragen die klanten wel op hun Starbucks-rekening hebben staan, maar die ze vergeten zijn en waarvan Starbucks inschat dat ze niet meer gebruikt zullen worden. Dit bedrag wordt toegevoegd aan de winst. In 2021 ging het om $164.5 miljoen, ongeveer 10% van het totaalbedrag dat klanten bij Starbucks gestort hebben. De toekomst Op dit moment kun je de kaart gebruiken in de Verenigde Staten en Canada, slechts twee van de landen waarin Starbucks actief is. In de VS is de app goed voor 40% van de omzet en in 2019 heeft Starbucks aangegeven de digitale spaarkaart aantrekkelijker te willen maken. Begrijpelijk, want het groeipotentieel is enorm. Door het spaarprogramma uit te breiden naar meerdere landen en het nog aantrekkelijker te maken voor klanten om geld op de kaart te zetten, kan de winst uit breakage nog veel groter worden. Goed nieuws voor Starbucks dus, maar ook voor de regelmatige bezoeker. De gratis drankjes, gebak of merchandise die klanten na een aantal transacties krijgen zijn een soort rente op hun tegoed. Vergeleken met de rente op spaargeld bij een reguliere bank, is dat zo gek nog niet. Bronnen: https://medium.com/e-cell-vit/how-starbucks-is-also-a-bank-80e8b65cf1d4 https://jpkoning.blogspot.com/2019/08/starbucks-monetary-superpower.html https://www.forbes.com/sites/niallmccarthy/2016/08/01/starbucks-holds-more-cash-than-many-banks-infographic/?sh=1662fce9231a https://investor.starbucks.com/press-releases/financial-releases/press-release-details/2021/Starbucks-Reports-Record-Q4-and-Full-Year-Fiscal-2021-Results/default.aspx https://www.emerce.nl/cases/starbucks-versterkt-focus-loyaltyprogramma
Het groene masker van ‘duurzame’ organisaties
For the English version, click here Duurzame investeringen hebben in de afgelopen decennia steeds meer terrein gewonnen binnen de financiële wereld. Zodra een bedrijf als ‘groen’ wordt bestempeld, lijkt de gemiddelde investeerder een stuk eerder bereid te zijn hier kapitaal in te steken. Al jarenlang is op dit gebied een stijgende trend te zien. Ondanks het opkomende coronavirus, staken beleggers in de eerste drie maanden van dit jaar wederom meer geld in duurzame beleggingsfondsen. Maar zijn al deze bedrijven wel zo duurzaam als ze zich voordoen, of is dit een schijn die hoog gehouden wordt om op deze manier meer investeerders aan te trekken? Eerder publiceerde Faces Online een artikel over wat duurzaam beleggen precies inhoudt, dit artikel kunt u hier teruglezen. De opmars van het duurzaam investeren De wortels van het duurzaam beleggen stammen uit de jaren ‘80, waarin de opkomst van sociaal verantwoord investeren de wereld van financiële instrumenten opschudde. Echter, pas rond 1995 begonnen investeerders ESG-factoren (environmental, social en governance) in hun besluitvorming te integreren. In de huidige eeuw is het duurzaam beleggen alleen nog maar verder toegenomen. Investeerders zoeken klaarblijkelijk meer en meer naar bedrijven die de tand des tijds kunnen doorstaan. Hiernaast worden groene investeringen ook meer en meer gebruikt als middel dat dient tot portfolio diversificatie. De opwaartse trend van duurzaam beleggen valt duidelijk af te lezen uit de exponentiële groei aan uitgifte van zogenaamde ‘Green Bonds’ door de Europese Investeringsbank (EIB). Deze uitgifte is in vier jaar tijd bijna vervijfvoudigd, van €38 miljard in 2015 tot bijna €175 miljard in 2019 [1]. Twee weken geleden kondigde de Europese Commissie in haar jaarlijkse beleidsvisie, de zogenoemde ‘State of the Union’, aan dat er voor maar liefst €225 miljard aan nieuwe Green Bonds zal worden uitgegeven [2]. Hiernaast wordt momenteel 20% van het totale vermogen onder beheer gebruikt voor ESG-investeringen [3]. Greenwashing Toch is er vaak kritiek binnen de duurzame beleggingswereld. Milieubewustheid is een enorm breed concept en hierdoor niet met één enkele maatstaf te meten. Door de toenemende belangen voor de milieubewustheid van een bedrijf, bleken sommige corporaties dit groene label te verkrijgen door zich voor te doen als duurzaam bedrijf. In werkelijkheid droeg de kern van deze bedrijven eerder bij aan de vervuiling van het milieu in plaats van het beschermen ervan. Dit concept, de onterechte duurzaamheidsclaim van bedrijven, wordt ook wel ‘Greenwashing’ genoemd. “Doordat er geen eenduidige meting van de duurzaamheid van een bedrijf is, maakt het de externe verificatie van deze duurzaamheidsfactoren door een eventuele accountant of controleur extra gecompliceerd. “ Greenwashing wordt gezien als een sigarettenfabrikant die een eenmalige liefdadigheidsdonatie aan longkankeronderzoek doet, met als doel het verkrijgen van een bepaald ‘Charity Label’, terwijl de kern van het bedrijf juist een van de hoofdoorzaken van het probleem is. Een cruciale factor om greenwashing tegen te gaan is transparantie vanuit bedrijven en controle door onafhankelijke derde partijen. Transparantie wordt vaak geassocieerd met de hoeveelheid en kwaliteit van de data die kenbaar wordt gemaakt. Het probleem hierachter is echter dat er geen gouden standaard bestaat met betrekking tot data-uitgave. Te weinig publieke data kan ertoe leiden dat er informatie achtergehouden wordt, terwijl bij een overvloed aan vrijgegeven informatie het juist zoeken wordt naar een speld in een hooiberg. Naast de hoeveelheid, is de kwaliteit van de data essentieel. Uit onderzoek van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) blijkt dat er te weinig (gestandaardiseerde) niet-financiële informatie wordt vrijgegeven door beursgenoteerde bedrijven [4]. Daarnaast staat de koppeling tussen groene doelstellingen en kwantificeerbare KPI’s nog in de kinderschoenen. Doordat er geen eenduidige meting van de duurzaamheid van een bedrijf is, maakt het de externe verificatie van deze duurzaamheidsfactoren door een eventuele accountant of controleur extra gecompliceerd. Naast greenwashing door bedrijven zelf, worden tegenwoordig ook beleggingsfondsen in twijfel getrokken. Doordat duurzaam investeren een dusdanig breed begrip is, integreren de meeste fondsen een breed scala aan duurzaamheidscriteria in de beleggingsprocedure. Echter bestaan er ook fondsen die slechts één van deze thema’s integreren in het investeringsproces, en vervolgens alsnog met het label ‘duurzaam investeringsfonds’ de boeken in gaan. “Zo kan er met de juiste, zelfgecreëerde maatstaven, een dochteronderneming de spreekwoordelijke groene hemel in geprezen worden, terwijl dit in werkelijkheid onterecht is.” Maatstaven voor duurzaamheid Er bestaat een breed scala aan overzichten waarin de duurzaamheid per bedrijf, de zogenaamde ‘green score’, weergegeven wordt aan de hand van verschillende maatstaven. Algemene criteria van deze onderzoeken zijn vaak zaken als het elektriciteitsverbruik, waterverbruik, het type materiaal dat als grondstof gebruikt wordt en de efficiëntie van dit grondstofverbruik. Echter spelen naast milieugerelateerde maatstaven ook sociale factoren een rol bij de bepaling van de mate van duurzaamheid in een bedrijf. Zo wordt vaak ook de beloning van een CEO ten opzichte van het gemiddelde loon van medewerkers meegenomen als criterium, en wordt er ook vaak gekeken naar de man-vrouw verhouding binnen de raad van bestuur. De criteria worden veelal samengevoegd tot een totale duurzaamheidsscore per bedrijf, waarna deze bedrijven vervolgens in een ranking worden geordend. Deze overzichten en rankings zijn echter niet allemaal even betrouwbaar, aangezien er verschillende bedrijven zijn die voor eigenbelang een overzicht creëren waarin het bedrijf zelf hoog eindigt. Zo kan er met de juiste, zelfgecreëerde maatstaven, een dochteronderneming de spreekwoordelijke groene hemel in geprezen worden, terwijl dit in werkelijkheid onterecht is. Dit is dan ook de reden waarom er altijd onderzoek moet worden gedaan naar de onafhankelijkheid van het bedrijf die de overzichten en scores uitgeeft. Een onafhankelijk bureau die de bedrijven test en een overzicht creëert zal hiernaast vrijwel altijd de gehanteerde methodologie uitbrengen om zo transparant mogelijk te zijn naar de lezers. Investeren in je toekomst Bij het investeren in duurzame bedrijven moet er klaarblijkelijk een extra oogje in het zeil gehouden worden. Er bestaan verschillende duurzame investeringstechnieken die hier een handje bij helpen. Zo zorgt de ‘Negative Screening’ methode er voor dat bedrijven en sectoren die een hoog ESG-risico dragen af worden gestoten tijdens het investeringsproces. Hierdoor worden bedrijven met een lage ESG-score niet meegenomen in de lijst van investeringsopties. Een iets agressievere duurzame beleggingsstrategie is de ‘ESG integratie’ techniek, waarbij
FinTech in de praktijk: Bouwen aan een toekomstbestendige finance functie bij Adyen
For the English version, click here Met Adyen bieden wij een globaal betaalplatform en integreren wij de volledige betalingsketen – gateway, risicomanagement, verwerking, acquiring en settlement. We doen dit op één globaal platform, iets wat ons onderscheidt van onze concurrenten. Het biedt ons de kans om een hoger serviceniveau te bereiken ten opzichte van onze concurrenten. We hebben dit bewerkstelligd door het bouwen van een moderne infrastructuur gecombineerd met een holistische visie en aanpak op het gebied van betalingen, waarmee we zowel online als offlinebetalingsverwerking aan kunnen bieden. De pavisie van een ‘single platform’ biedt ons bovendien een scala aan andere voordelen: unieke (shopper)inzichten voor onze klanten, het effectief bestrijden van fraude, en de mogelijkheid tot het aanbieden van een uniforme betalingservaring aan klanten verspreid over deze verkoopkanalen – dit zijn allemaal tastbare voordelen voor onze klanten. Voorts stelt deze visie ons in staat om klanten snel live te krijgen op het platform, wanneer er nieuwe betaalmethoden zijn deze snel te ontsluiten, en snel innovaties en verbeteringen door te voeren op het platform. Het geloof in een ‘single platform’ is ook terug te vinden in de manier waarop we finance benaderen bij Adyen. Hoewel we op veel verschillende plekken in de wereld kantoren hebben, is ons Group Finance team centraal gevestigd in ons hoofdkantoor in Amsterdam. We werken met één ERP voor al onze wereldwijde activiteiten, en hebben een zeer beperkt aantal andere systemen waarin we data creëren of opslaan, tevens zijn deze systemen verder allemaal binnenshuis gebouwd. Net als met ons betalingsplatform geloven wij dat deze aanpak snelheid en innovatie bevordert. Dit alles in combinatie met een sterke aandacht voor automatisering zorgt ervoor dat we ons finance team relatief klein kunnen houden en we een divers palet aan financiële activiteiten aan onze finance professionals kunnen aanbieden, en stellen we hen in staat om zich verder te ontwikkelen op dit vlak. Doordat we beursgenoteerd zijn en een banklicentie hebben is het noodzakelijk om in volledige controle te zijn van onze cijfers; de manier om dit te doen is door het streven naar ‘operational excellence’. We hebben de sterke overtuiging dat we het betalingslandschap aan het vernieuwen zijn (en we willen lol hebben terwijl we dit doen), dit betekent dat we de mensen die voor ons werken de kans willen geven om zichzelf zowel professioneel als persoonlijk de kans te geven om zich te blijven ontwikkelen. Dit doen we door ze interessante leerkansen te bieden en ze te laten samenwerken met slimme en ambitieuze vakgenoten en collega’s. Nu hoor ik je vragen: hoe ziet dit alles eruit in de praktijk? Alle teams binnen Group Finance richten hun aandacht op procesoptimalisatie door middel van automatisering. Deze automatisering is gericht op het verbeteren van zogenaamde ‘end-to-end’ processen zoals ‘purchase-to-pay’, ‘order-to-cash’ en ‘record-to-report’. Binnen purchase-to-pay stellen we business managers zelf in staat om leveranciers te creëren, facturen digitaal te ontvangen en deze automatisch door onze OCR (Optical Character Recognition) software te laten verwerken. Alle goedkeuringen worden vervolgens binnen ons ERP-systeem verwerkt en kunnen via een app worden goedgekeurd. We hebben ons ERP-systeem aan onze verschillende bankportalen gekoppeld om het aantal handmatige stappen te minimaliseren en de nauwkeurigheid te vergroten. Operational excellence is hierbij cruciaal gezien de voordelen die het met zich meebrengt: leveranciers krijgen eerder uitbetaald, de business/financial controllers zien meer consistentie in de getallen (wat tot betere analyses leidt), de hogere datakwaliteit verbetert automatisering in tax compliance, en ons accounting team kan haar aandacht vestigen op verdere procesverbeteringen in plaats van de aandacht te leggen op repetitieve taken. “Door schaalbaarheid altijd in gedachten te houden, verzekeren we dat we iets groters aan het bouwen zijn, iets dat toekomstbestendig is.” Onze order-to-cash laat vergelijkbare automatisering trends zien. Hierbij leggen we de aandacht op het verbinden van onze contract-tool met onze omzetcalculator, wat de juistheid van de omzet bevordert. Bij veel van onze klanten waar we ‘settlement’ diensten bieden (dit zijn diensten waarbij Adyen zich in de geldstroom bevindt), kunnen we automatisch de openstaande bedragen in aftrek brengen op de volgende uitbetaling die we aan die klant doen. Dit zorgt ervoor dat we geen crediteurenpositie op die klant hebben, hetgeen het kredietrisico verkleint. In het record-to-report domein richten we de aandacht op het bouwen van een automatische verbinding tussen verschillende databronsystemen en ons ERP-syteem, wat bevorderlijk is voor de snelheid en juistheid van de financiële rapportages. Dit reduceert handmatige processen tijdens het eind van de maand, wanneer de financiële boekhouding wordt afgesloten. Voordelen hiervan zijn minder handmatige fouten en minder afhankelijkheid van beschikbaarheid van teamleden. Bovendien zorgt het er ook voor dat het team meer tijd kan besteden aan activiteiten met toegevoegde waarde voor de business. Dit is goed voor zowel Adyen en de teamleden – teamleden richten zich immer liever op het verhaal achter de getallen dan op het operationele proces van de totstandbrenging van die getallen. De focus op automatisering is iets dat diepgeworteld zit in het DNA van Adyen. Door het ontwikkelen van een globaal betalingsplatform dat momenteel miljarden betalingen per jaar verwerkt (in 2019 is er voor €239.6 miljard aan betalingen verwerkt) en dit groeit nog steeds gestaag (in 2020Q1 was het gerapporteerde verwerkte betalingen €67 miljard, een stijging van 38% t.o.v. vorig jaar). Om dit te bewerkstelligen moet je iets creëren dat schaalbaar is. Deze gedachtegang is een van de hoekstenen van het bedrijf en vindt ook haar weg weer terug naar het Group Finance team. Door schaalbaarheid altijd in gedachten te houden, verzekeren we dat we iets groters aan het bouwen zijn, iets dat toekomstbestendig is. We bouwen immers aan een veel grotere versie van Adyen dan we vandaag de dag zijn. Dit betekent niet dat we alles direct de eerste keer helemaal juist doen, het houdt juist in dat we naar continue verbeteringen streven. Bij Adyen lanceren we snel en itereren we (“We launch fast and iterate”). Dit betekent dat we relatief snel een eerste versie live brengen en hier vervolgens incrementele verbeteringen op toepassen (continue iteraties). De context waarin we opereren vereist ook van ons om
Finance Expedition 2018: Een terugblik
Op woensdag 14 november was het dan eindelijk daar: de start van de Finance Expedition 2018. Tijdens deze meerdaagse expeditie naar Amsterdam werden verschillende vooruitstrevende bedrijven in het vakgebied Finance bezocht. Zo gingen elke dag 24 studenten strak in het pak aan de slag met de verschillende cases. Op een koude dinsdagavond kwamen de eerste studenten binnendruppelen bij Esplanade. Nadat iedereen compleet was, konden we vertrekken. Na een comfortabele busreis kwamen we aan het bij OZO hotel in Amsterdam. Na even de tijd te hebben gehad om te settelen in de hotelkamers, sprintten de eerste deelnemers al naar de lounge om een drankje te nuttigen en aan de bonding te beginnen. Helaas konden we niet tot laat blijven hangen, gezien de wake-up call om half 7. ”Luid sprekende handelaren, de verschillende geluiden die te horen zijn wanneer er iets op de markt gebeurt en zelfs een golfcourt was te vinden in deze ruimte!” Op woensdag bezochten we de eerste twee bedrijven: Van Lanschot Kempen en PwC. Op deze dag stond in het teken van Risk Management, een tak van sport die bij elk bedrijf een verschillende invulling kan hebben. ’s Ochtends stond Van Lanschot Kempen op het programma. Bij aankomst mochten we plaatsnemen in een ruimte op de 17e verdieping met een mooi uitzicht! We begonnen met een presentatie over Van Lanschot Kempen, waarin onder andere naar voren kwam welke services zij verlenen en wat de visie is van de bank. Vervolgens bezochten we de handelsvloer, waar en bewonderden we ons over wat zich hier allemaal afspeelt. Luid sprekende handelaren, de verschillende geluiden die te horen zijn wanneer er iets op de markt gebeurt en zelfs een golfcourt was te vinden in deze ruimte! Na het verlaten van de handelsvloer was het tijd voor de case. Tijdens de case hebben we gezien hoe risk management een grote rol speelt binnen de bank en zijn we enthousiast geworden over wat werken bij Van Lanschot Kempen zo’n beetje inhoudt! Na een afsluitende lunch was het dan tijd voor PwC. PwC had een bondige en inhoudelijke presentatie voorbereid en gaf ons de meest belangrijke inzichten over hoe het bedrijf zijn werk doet en welke mogelijkheden er zijn als starter. Na de presentatie gingen we dan aan de slag met het echte werk! De case liet ons zien op welk gebied PwC actief is als risk consultant en wat hun rol is ten opzichte van haar klanten. Ook mochten we tijdens de case onze ideeën toelichten in de vorm van een pitch, waardoor een interactieve sfeer ontstond. Na het maken van de case hebben we heerlijk gegeten bij een restaurant waar PwC wel vaker een bezoek brengt. Het was prettig om ook op deze, informelere manier kennis te maken met de medewerkers van PwC waarin we veel vragen konden stellen. Na een korte naborrel in het hotel doken we het bed in om op donderdag a.s.r. te bezoeken. Op donderdag stond de Finance Expedition in het teken van asset management. A.s.r. verzorgde een uitgebreid programma, dat begon met een interessante presentatie over de geschiedenis van a.s.r. en met name welke stappen ondernomen zijn om de laatste financiële crisis te overbruggen. De presentatie werd gevolgd door een leuke, interactieve case die ons een inleiding gaf in welke rol asset management speelt bij de verzekeraar. Zo kwam aan het licht hoe a.s.r. reageert op bepaalde ontwikkelingen in de markt om de beste strategie te kunnen bepalen. Na de case hebben we geluncht en verder kennis gemaakt met de medewerkers van a.s.r. die wat meer vertelden over hoe een traineeship eruit ziet en hoe het is om bij a.s.r. te werken. Als afsluiter kregen we een rondleiding door het pand, wat na een flinke renovatie een frisse uitstraling heeft gekregen en energieneutraal is geworden. Deze uitstraling komt overeen met een belangrijk onderwerp dat a.s.r. in haar visie heeft opgenomen: duurzaamheid. Na de rondleiding vertrokken we richting het hotel om ’s avonds te gaan eten bij Vanzz in Amsterdam en hebben we gezellig nog wat gedronken. Vrijdag was alweer de laatste dag van het evenement aangebroken en bezochten we Rabobank en Deloitte. Op deze dag stond het vakgebied corporate finance centraal. Onze dag begon in Utrecht, waar Rabobank een interessant programma voorbereid had. Als aftrap gaf Rabobank met een presentatie waarin werd toegelicht hoe verschillende projecten eruit zien waar je je als onderdeel van het team mee bezighoudt. Daarnaast kregen we informatie over het traineeship en andere mogelijkheden bij Rabobank. Het volgende onderwerp op het programma was de case, waarbij we verdere inzichten kregen over de activiteiten waar de bank in actief is. We sloten af met een korte rondleiding richting de lunch, waarvan we genoten hebben! ”Na de case kregen we een rondleiding in The Edge, het hoofdkantoor van Deloitte. Het strakke interieur en de openheid in het gebouw zorgt ervoor dat er interactie plaats kan vinden tussen departementen.” Deloitte stond vrijdagmiddag op het programma en was het laatste bedrijf dat we bezocht hebben tijdens de Finance Expedition. We startten met een presentatie over het proces dat bij een fusie of acquisitie komt kijken en hoe de verschillende teams met elkaar samenwerken. Deze begrijpelijke volgorde van stappen legde de basis voor de case, waarin een aantal van deze stappen naar voren kwamen die een financiële invalshoek nodig hebben om het proces in goede banen te leiden. Na de case kregen we een rondleiding in The Edge, het hoofdkantoor van Deloitte. Het strakke interieur en de openheid in het gebouw zorgt ervoor dat er interactie plaats kan vinden tussen departementen. Ook stond het kantoor bekend als het meest duurzame, maar helaas is die plaats vergeven aan een ander kantorenpand. Na de rondleiding sloten we de dag af in het bedrijfscafé om met de medewerkers van Deloitte de vrijdagmiddagborrel te doen. Terugkijkend op de drie dagen in Amsterdam en Utrecht ben ik als voorzitter trots op de commissie dat een geslaagd evenement heeft neergezet. Als organisator creëer je voor studenten een brug tussen kennis die opgedaan wordt tijdens
Interview met Paul Schoutens, CFO van Suiker Unie
Iedereen weet dat suiker een essentieel onderdeel is van vrijwel ieder voedingspatroon. Maar wat is het verhaal van één van de grootste suikerfabrikanten van Europa? En hoe is het om CFO te zijn van deze suikerfabrikant? We vragen het Paul Schoutens, CFO van Suiker Unie. Kunt u iets over uw achtergrond vertellen? Zoals velen van jullie heb ik Bedrijfseconomie gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Tijdens het afronden van mijn studie kreeg ik de kans om mijn afstudeerstage te doen bij voedselproducent LiGA. Hier kreeg ik de opdracht om een analyse te maken van de verschillende productie-informatiestromen en daar een gestroomlijnd geheel van te maken. Vervolgens ben ik gaan werken voor het Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg in Utrecht. Op basis van de werkzaamheden van de ziekenhuizen stelden wij hun budgetten vast en bepaalden de tarieven die de ziekenhuizen in rekening konden brengen bij de verzekeraars. Ik had indertijd zo’n 25 algemene ziekenhuizen onder mijn beheer. Binnen deze functie waren er echter weinig carrièrre mogelijkheden, dus hoefde ik niet lang na te denken toen ik een functie zag verschijnen bij Suiker Unie als informatieanalist. In die tijd (begin jaren ‘90) werd informatica steeds belangrijker, en werd duidelijk dat computersystemen een zeer belangrijk onderdeel werden binnen organisaties. Omdat deze technologieën nog in de kinderschoenen stonden, kreeg ik als SAP-informatieanalist veel ruimte om processen te automatiseren en optimaliseren. Sinds 2000 ben ik CFO van Suiker Unie. In deze functie ben ik verantwoordelijk voor de financiën, reporting, automatisering van processen en ICT van het bedrijf. Ik had inmiddels management ervaring opgedaan, en deze functie gaf een mooie uitdaging en grote verantwoordelijkheid. Wat zijn een aantal concrete taken die u heeft als CFO? Ten eerste is het van groot belang dat de basis van de boekhouding goed loopt. Debiteuren, crediteuren, declaraties, betalingen, etc. Verder zijn we voortdurend op zoek naar mogelijkheden om processen te integreren en te optimaliseren. Daar hebben we natuurlijk mensen voor, maar ik ben uiteindelijk verantwoordelijk voor de resultaten. Suiker Unie is een campagne bedrijf, wat inhoudt dat we in de periode september t/m januari vanuit de beschikbare bieten zo snel mogelijk kwalitatief goede suiker produceren. Dit vereist enige productieplanning, en daar helpt ons ERP systeem zeker bij. Daarnaast ben ik veel bezig met de reporting binnen ons bedrijf. Dit varieert van budgetten opstellen tot het jaarlijks opstellen van een driejarig operationeel plan. Het hele jaar door beoordelen we of alles volgens plan verloopt, en wat we tot dat moment gerealiseerd hebben. Een ander belangrijk aandachtspunt is de controlling afdeling. We hebben de beschikking over een aantal controllers die als business partners meekijken met diverse onderwerpen uit verschillende sectoren zoals commercie, productie en de agrarische dienst. Mocht er bijvoorbeeld een investering worden voorgelegd, dan is het van belang dat deze mensen mee kijken. Vanuit verschillende invalshoeken wordt dan beoordeeld of een investering rendabel is. ”Afgelopen oktober is de quotering voor suikerfabrikanten opgeheven. Dit heeft uiteraard een grote invloed gehad op de suikermarkt.’‘ Bovendien kijken we ook veel naar de verdere toekomst. In teams werken we aan businesscases met een lange tijdshorizon. Verschillende toekomstscenario’s worden beoordeeld: ‘Welke projecten zijn een investering waard?’ of ‘Wat wordt de bedrijfsvoering van de toekomst?’. Als lid van de directie ben ik veel met de toekomst van het bedrijf bezig. Onder andere de strategie en toekomstvisie komen vaak ter sprake. Afgelopen oktober is de quotering voor suikerfabrikanten opgeheven. Dit heeft uiteraard een grote invloed gehad op de suikermarkt. Ineens zien we een 20% hogere productie dan voorheen, gepaard met een grotere concurrentie en een veel dynamischere markt. Momenteel zijn we bezig met de strategie voor 2020/2025 die daar goed op inspeelt. Het is aan ons om effectief op deze verandering te reageren, en onze positie te behouden dan wel te verbeteren. We staan er goed voor, maar de concurrentie zit ook niet stil. Als CFO zit je overal tussen, en dat maakt het werk leuk. Zijn er veel dingen veranderd in uw tijd als CFO? In de 18 jaar dat ik CFO ben van Suiker Unie is er veel veranderd. Zo hebben we in 2007 de suikerdivisie van concurrent CSM overgenomen, en in 2009 de Duitse Suikerfabriek Anklam. Vooral de overname van de suikerdivisie CSM was erg omvangrijk, mede omdat dat de enige concurrent binnen Nederland was. De Nederlandse Mededingsautoriteit (NMa) heeft toen uiteraard goed gekeken of dat acceptabel was. Uiteindelijk kreeg deze overname groen licht, omdat de markt op Europees niveau concurreert. De integratie is over het algemeen goed verlopen, omdat er veel overeenkomsten waren. We hebben geprobeerd zoveel mogelijk synergie te bereiken door processen van CSM in ons systeem te integreren. Natuurlijk komen er ook vervelende zaken bij kijken, zoals sluitingen van afdelingen. Dit hebben we gelukkig op een zeer sociale wijze goed weten te organiseren. ”Gemiddeld gezien hebben we de grootste fabrieken van Europa, met als gevolg een uitstekend concurrentievoordeel.” Daarnaast heb ik het al even gehad over de opheffing van de quotas op de suikerproductie, wat een grote invloed op ons heeft. Ik ben van mening dat we goed geanticipeerd hebben op deze opheffing. Zo hebben we onze capaciteit in de fabrieken in Groningen en Dinteloord uitgebreid. Zoals eerder vermeld zijn we een campagne bedrijf dat in een korte tijd zo veel mogelijk kwalitatief goede suiker moet produceren. Hoe meer je maakt, hoe gunstiger je kostprijs. Zo’n uitbreiding is een enorme investering, dus daar moet je goed gebruik van maken. Vanwege onze goede voorbereiding hadden we op het moment van opheffing een uitstekende uitgangspositie. Gemiddeld gezien hebben we de grootste fabrieken van Europa, met als gevolg een uitstekend concurrentievoordeel. We bevinden ons in een markt met een homogeen product, dus kostprijs is essentieel. Zijn de oproepen voor een gezondere leefstijl een bedreiging voor Suiker Unie? Het promoten van een gezondere leefstijl heeft uiteraard invloed op Suiker Unie. Wij zijn van mening dat suiker een puur natuur en gezond product is wat past in een normaal voedingspatroon. Maar zoals voor de meeste voedingsmiddelen geldt: té veel is nooit goed. Suiker geeft energie, en maakt
