Interview met Huub Vermeulen – voormalig CEO bol.com

For the English version, click here

Met ruim twintig jaar ervaring binnen het bedrijf nam Huub Vermeulen afgelopen november afscheid als CEO van bol.com. In dit artikel lees je meer over Huub, zijn loopbaan, mijlpalen en overdracht. 

Kunt u ons meenemen in uw studieachtergrond en loopbaan carrière?

Als jongeman had ik altijd al affiniteit met techniek. Zodoende startte ik met de opleiding elektrotechniek. Hier kwam ik er al snel achter dat met name het onderdeel programmeren mij goed lag. Je moet je voorstellen dat in dit tijdperk de personal computer nog niet bestond. Kortom, een leuke uitdaging om met computers te gaan sleutelen. Vanuit mijn affiniteit met programmeren ben ik uiteindelijk bij Philips aan de slag gegaan. Na een paar jaar ben ik overgestapt van het grote bedrijf Philips naar een klein bedrijfje in Boxtel, waar ik complexe technische projecten verkocht aan grote bedrijven. Deze overstap beviel mij goed; een klein bedrijf waar men affiniteit voelde met het doel van het bedrijf en waarin je je eigen bijdrage kunt leveren aan de ontwikkeling ervan. Vanuit hier begon ik mij te oriënteren op een management-gerelateerde functie. Bij een detacheringsbedrijf voor software medewerkers groeide ik door en bekleedde ik na enige tijd de functie van commercieel directeur. Op deze positie heb ik zowel successen geboekt als enorme tegenslagen gehad. Echter, tegenslagen horen erbij en dit maakt je zowel persoonlijk als zakelijk ook weer sterker. 

Mijn volgende stap was een functie als operationeel directeur bij een CD fabriek in Tilburg. Binnen de CD productie en logistiek hadden we als bedrijf een nieuwe klantengroep ontdekt, waaronder bol.com. Een samenwerking met bol.com zagen we als een mooie kans om te groeien en dus begonnen we in een garage met een project voor de logistiek van bol.com. Al snel liep het uit op een groot en succesvol project. Op een gegeven moment werd ik directeur van Docdata e-commerce fulfillment, tegenwoordig genaamd Ingram Micro, waarna ik na een jaar of twee de overstap maakte naar bol.com zelf. Het is mooi om te zien dat het handjevol medewerkers van Docdata nu is uitgegroeid tot een groot bedrijf met logistieke activiteiten door heel Europa. Tevens een leuk feitje over bol.com: hier werkte twintig jaar geleden circa 20 mensen waarvan 3 logistieke medewerkers. Inmiddels is de logistieke afdeling uitgegroeid tot meer dan 200 mensen en het totaal aantal medewerkers tot ongeveer 2500 à 3000. 

Gedurende mijn loopbaan ben ik eigenlijk bij steeds kleinere bedrijven gaan werken, en wat merkte ik? Hoe kleiner het bedrijf, hoe leuker ik het vond. Bij kleine bedrijven sta je namelijk veel dichter bij de ziel van het bedrijf waardoor de verbondenheid met de bedrijfsvoering veel sterker naar voren komt. Mijn doel is dan ook altijd geweest om ondanks de groei van bol.com, de verbinding met het doel van het bedrijf in stand te houden. Als medewerker moet je namelijk het gevoel hebben dat wat jij doet, ertoe doet en bijdraagt aan het doel van het bedrijf.

In november stopt u als CEO bij bol.com. Wat is uw reden om te stoppen?

Een aantal jaren geleden riep ik al tegen mijn omgeving dat het bij twintig jaar dienstverband wel tijd zou zijn om te stoppen. Inmiddels is deze termijn verstreken, dus ik moet er toch maar aan geloven. Hierbij moet ik zeggen dat de functie CEO van een groeiend bedrijf als bol.com een hele leuke, maar ook zeer intensieve baan is. Derhalve ben ik er nu ook aan toe om een baan aan te nemen in een wat vrijere rol, waarin ik mijn wereld verder kan verbreden. Ik hoop vooral een rol te gaan bekleden waarin mijn affiniteit met ondernemerschap tot uiting kan komen. Welke rol dit precies zal zijn, daar ben ik nog niet over uit. Zo lijkt het mij gaaf om met ondernemers aan tafel te zitten, bijvoorbeeld van jonge innovatieve startups, en hen te helpen in de ontwikkeling van hun bedrijf. 

U werkt al meer dan 20 jaar bij bol.com. Hoe ziet u de groei en ontwikkeling die bol.com heeft doorgemaakt?

In haar jonge jaren begon bol.com als fysieke boekenverkoper. Het verkoopassortiment breidde zich uit tot CDs, videobanden etc. waardoor bol.com uitgroeide tot de grootste mediawinkel van Nederland in 2007. Inmiddels zijn we niet meer puur een mediawinkel; maar een online platform dat vrijwel alles verkoopt. Bol.com heeft dus een gigantische transformatie gemaakt, zijnde op het gebied van assortiment, van fysiek naar online platform, en van retail naar retailtech. Binnen deze continue groei is het een uitdaging om de cultuur en werkwijze van bol.com in stand te houden. Zo hadden we vroeger de dagelijkse lunch waarbij alle 20 medewerkers samen aan tafel zaten. Na de lunchpauze was iedereen weer op de hoogte van de dagelijkse gang van zaken. Inmiddels zijn we met meer dan 2500 medewerkers, dus is het een uitdaging om alle medewerkers verbonden te houden met het bedrijf en mee te krijgen in de visie. Een cultuur waarin medewerkers zich verbonden voelen met elkaar en het bedrijfsmodel is essentieel voor een succesvolle onderneming. 

Deze groei vraagt bol.com ook om zich continu opnieuw uit te vinden. Dit maakt ons als bedrijf eigenlijk een soort bedrijfskundig experiment. Je moet je namelijk continu aanpassen aan de omvang die je hebt en aan het type bedrijf dat je bent. De dagelijkse bedrijfsvoering vergt dan ook continu creativiteit en nadenken. Dit maakt het werken voor bol.com heel leuk en uitdagend.

Wat zijn voor u persoonlijke mijlpalen geweest in uw carrière bij bol.com?

Groeiend van een start-up met 20 medewerkers naar een groot ontwikkeld retailtech bedrijf met een grote groep gemotiveerde medewerkers heb ik samen met mijn collega’s heel wat mijlpalen mogen meemaken. Zo herinner ik mij de eerste 100 miljoen euro omzet nog goed, omdat we toen officieel de start-up fase voorbij waren. Ook de overname van Ahold was er één om niet te vergeten, gezien dit perfect samenviel met ons groeiplan om ons assortiment uit te breiden naar alle productcategorieën. 

Echter, ik zie mijn rol hierin niet als uniek omdat we het allemaal samen hebben gedaan. Wel heb ik uiteraard mijn eigen doelen gehad toen ik de functie CEO bekleedde. Zo vroeg iemand mij toen ik als CEO startte: ‘Zeg Huub, wat gaat jouw legacy zijn als CEO van bol.com?’. Het koste mij niet veel tijd om hier invulling aan te geven: de cultuur en manier van werken binnen bol.com, daarin wilde ik iets bijdragen. Het succes van bol.com hangt af van veel factoren maar een belangrijke is onze cultuur: een cultuur vol bruisende en krachtige ideeën, waarbij we de skills hebben om deze ideeën samen te brengen en te focussen op het juiste. Hoe ontstaat zo’n cultuur? Wat je nodig hebt is een groep mensen met kleine ego’s, die elkaar helpen, er samen voor willen gaan, en geloven in de missie van bol.com. Bezieling en bevlogenheid zijn hierbij belangrijke kernpunten. Medewerkers die willen groeien krijgen hier dan ook het vertrouwen en de verantwoordelijkheid voor. Zo bleek uit een recent medewerkersbetrokkenheid onderzoek dat wij als bedrijf hoog scoren op ondernemerschap en cultuur. Een dergelijke uitslag maakt mij trots, gezien dit precies omvat wat ik met mijn persoonlijke missie heb beoogd.

“Een cultuur waarin medewerkers zich verbonden voelen met elkaar en het bedrijfsmodel is essentieel voor een succesvolle onderneming. “

Hoe gaat bol.com om met nieuwe concurrentie, zoals van Amazon?

Concurrentie is er altijd en verandert continu. Uiteindelijk is het belangrijk om je bewust te zijn van concurrentie, hiervan te leren en daarmee je doel als bedrijf te versterken. We hebben een doel en daar werken we naartoe. Hierin is het van belang wat de consument doet en daarmee uiteraard ook de concurrent, maar de concurrent moet jou niet laten leiden tot besluiten die niet bij het bedrijf passen. Als bedrijf zijnde moet je niet van de hak op de tak springen, want dit komt succes uiteindelijk niet ten goede. 

Hoe gaat de overdracht van de functie CEO in zijn werk? 

Dit is een lang traject. Al vroeg dit jaar had ik besloten om de stoppen. Echter, ik wilde dit nog niet bekend maken in verband met de corona crisis. In zo’n crisis ben je als CEO eigenlijk het anker van het bedrijf, dus opstappen in deze moeilijke tijd zou veel onrust geven. Inmiddels was al wel,  in overleg, mijn opvolgster Margaret Versteden aangewezen. Voor de zomer kondigde ik mijn vertrek aan binnen mijn eigen team en na de zomer werd dit bedrijfsbreed en in de media gecommuniceerd. In deze periode tot aan mijn definitieve aftreden behield ik nog mijn functie, en had Margaret zodoende nog voldoende tijd om zich in te lezen, in te werken en de nodige gesprekken te voeren. Immers, als toekomstige CEO heb je voldoende tijd nodig om je van alle benodigde kennis en contacten rijk te maken. In mijn optiek is het belangrijkste in dit traject om duidelijk te communiceren en de nieuwe CEO ruimte te geven zich te integreren in de nieuwe functie.

Wat zou u huidige studenten willen meegeven?

Het belangrijkste is en blijft dat je moet doen waar je energie van krijgt. Ook al werkte ik als CEO de hele dag, ik heb dit altijd met plezier gedaan. Je kunt je loopbaan wel uitstippelen, focussen op je loonschaal of de titel op je visitekaartje, maar dit is hoogstwaarschijnlijk niet het belangrijkste wat je bij zal blijven aan het einde van je carrière. Persoonlijk kijk ik bijvoorbeeld met trots terug op de mooie groep mensen waarmee ik heb mogen samenwerken, en niet persé op de miljoenen die zijn verdiend door bol.com. 

Al met al heb je een fantastische opleiding waarmee je een breed scala aan mogelijkheden hebt. Ik kan studenten alleen maar aanraden om zoveel mogelijk te leren, jezelf te ontwikkelen in iets wat bij je past en te genieten van de mensen waarmee je werkt. Zo zul je aan het einde van je carrière met een lach op je gezicht terugkijken.