Interview met Paul Verhagen – CFO Fugro

Paul Verhagen is CFO en lid van de raad van bestuur van Fugro, een beursgenoteerd bedrijf met ongeveer 1.5 miljard omzet dat aardoppervlakken en de zeebodem onderzoekt. Hij vervulde de functie van wereldwijd financieel directeur ook al in verschillende divisies van Philips. Nadat hij afstudeerde in treasury in Tilburg, combineerde hij een traineeship bij Philips met de opleiding tot register controller, waarna hij snel internationaal carrière maakte. Wij vroegen hem hoe hij dit ervaren heeft.

U heeft zichzelf binnen 6 jaar op weten te werken tot CFO in een business van Phillips. Hoe heeft u dit zo snel kunnen bewerkstelligen?

Ik ben bij Philips begonnen met de traineeship omdat ik hier vanaf dag één kon beginnen met de postmaster register controller. De afspraak was dat ik in de eerste 6 jaar minimaal 3 verschillende banen zou doen. Hierna kreeg ik de kans om naar het buitenland te gaan, iets waar ik vanaf het begin al veel voor had gelobbyd. Ik mocht naar Taiwan gaan, als regionaal controller voor de divisie componenten. Ze hebben bij Philips een career leadership development program, waarbij er tweemaal per jaar over je wordt gesproken. Als je goede resultaten neerzet kom je steeds een stap hogerop. Dus door continue moeilijke banen te vervullen en daarin goed te presteren en met veel plezier te werken ben ik snel hogerop gekomen. In mijn carrière zijn er veel logische stappen geweest. Achteraf gezien heb ik veel high-profile jobs gehad, maar door steeds goed te presteren kom je vanzelf verder, zeker bij Phillips.

Wat vergt het van een persoon om een hoge functie binnen een groot bedrijf te bekleden?

Op de eerste plaats vraagt het ontzettend veel ambitie en doorzettingsvermogen. Het is heel leuk om te doen, maar ook erg zwaar. Als je een partner hebt moet je er wel met z’n tweeën achter staan. Zo heeft mijn vrouw ook een universitaire opleiding afgerond en heeft ze een goede baan opgezegd om met mij mee op avontuur te gaan en ondertussen langzaam een familie op te bouwen. Je moet jezelf altijd volledig in kunnen en willen zetten, want het zijn lange dagen, vaak 24/7. Ook moet je constant kunnen presteren. Ik heb in mijn carriere veel mensen zien vertrekken, en lang niet altijd vrijwillig. Omdat je een groot deel van je tijd kwijt bent aan je werk, moet je ook keuzes maken, zeker als je internationaal gaat werken. Mijn tijd gaat voor 95% naar mijn gezin en mijn werk. Dat betekent dat je je beste vrienden wel aan kunt houden, maar met anderen wordt het contact wat minder.

Hoe ziet het leven als een expat eruit?

In China woonden we in een stad met 6 miljoen inwoners, waarvan slechts 200 buitenlanders. Daar waren we een attractie, onze eerste baby is zelfs fotomodel geworden. Dit zijn hele mooie dingen om mee te maken waar je in Nederland de kans niet voor krijgt. Verder leefden in het buitenland gewoon net zoals in Nederland. We waren lid van de sportclub, hadden vrienden en gingen in het weekend op stap.

Hoe zit het met cultuurverschillen?

We hebben allebei al veel gereisd in Azië dus we hadden al wat ervaring. Ook was het een goede fasering om eerst naar Taiwan en daarna naar mainland China. Je voelt je daar echt een analfabeet. Ik heb het als mooi ervaren, maar het is een erg grote stap. Zakelijk vallen de verschillen mee. Uiteindelijk willen ze in China geld verdienen en hier ook. Zolang je iedereen met respect behandelt en vanuit je hart behandelt, kom je een heel eind. Wat wel opviel is dat je in China niemand publiek afmaakt in een grote vergadering door moeilijke vragen te stellen en de slimme jongen proberen te zijn, tenzij je de baas bent. Je kan daar beter iemand na de meeting apart vertellen dat er wat dingen gezegd zijn die niet klopten. Verder zijn relaties er erg belangrijk. Veel beslissingen worden gemaakt tijdens diners. Als je daar een tijdje woont, groei je er vanzelf in.

Wat houdt de functie van CFO in?

Ik probeer waarde te creëren voor aandeelhouders en andere stakeholders. Ik ben het financiële geweten van het bedrijf. Ik zorg dat de balans er goed uitziet, dat we een goede financieringsstructuur hebben en een goed beeld hebben van mogelijke scenario’s in de toekomst betreffend cashflows en resultaatontwikkeling. Zo kunnen we risico’s zo goed mogelijk managen. Verder is het echt een people job. Ik zit erg veel in meetings en ik ben mensen aan het aansturen, ontmoeten, coachen en ontwikkelen. Naarmate je groeit in een bedrijf wordt dit steeds belangrijker. Je bent zo goed als je mensen zijn, dus ook het selecteren van de juiste mensen is belangrijk.

Hoe zou u de samenwerking binnen de directie omschrijven?

Het werkt vergelijkbaar met andere teams, maar in de raad van bestuur zit je met een groep mensen die allemaal tot dat punt in hun carrière succesvol zijn geweest door beslissingen die goed zijn uitgepakt. Er bestaat een risico dat je gaat denken dat elke beslissing die je neemt goed gaat uitpakken en daardoor iedereen heeft een sterke mening. Deze mix aan sterke persoonlijkheden maakt het werk wel erg interessant. Je krijgt hele goede discussies met veel diepte. We willen allemaal het beste voor Fugro, dus vanuit dat perspectief komen we toch tot gezamelijke beslissingen.

Het beste voor Fugro, betekent dat het beste voor de aandeelhouders van Fugro of Fugro als geheel?

Aandeelhouders zijn erg belangrijk, maar in Nederland heb je als bestuurslid de  taak om in het belang van alle stakeholders te handelen. Werknemers, klanten en aandeelhouders zijn allemaal belangrijke partijen. In Engeland en Amerika ligt dit anders. Daar staat vooral de aandeelhouder centraal. In mijn tijd in Amerika heb ik gemerkt dat dit verschil leidt tot sneller handelen. In Nederland ben je met een reorganisatie 6 tot 12 maanden kwijt, maar in Amerika is het een kwestie van een paar weken.

Hoe belangrijk is de aandelenprijs van Fugro voor jullie?

De prijs van ons aandeel is een belangrijke indicator van onze performance. Tot en met 2013 ging het goed, maar 2014 was een moeilijk jaar. Dat was ook het jaar dat ik binnenkwam, maar ik wist dit van tevoren nog niet. Er ontstond een crisis in de olie en gasindustrie, waar 80% van onze bedrijvigheid vandaan kwam. Nu, 4 jaar later, bleek dit de langste en diepste crisis uit de historie van olie en gas. Fugro is enorm hard geraakt en is als bedrijf gehalveerd. Ik kwam binnen toen het bedrijf de visie had om te verdubbelen, maar tot nu toe is het vooral crisismanagement geweest. Als CFO heb je juist dan veel impact op het bedrijf. Dit zorgt voor een ander soort prestatiedruk. Er komen allerlei prioriteiten bij terwijl het bedrijf al aan het transformeren is. Er moet snel gehandeld worden en het is dan ook belangrijk dat je informatievoorzieningen goed zijn. Ook schuldenmanagement is belangrijker dan in een normale markt, net als goede targets en een strak management van het werkkapitaal en de kosten.