Van CEO van Campina tot PSV directeur: de carrière van Tiny Sanders

For the English version, click here

Tiny Sanders heeft met zijn ervaring als CFO bij HCS, CEO bij Campina en algemeen directeur bij PSV, een enorm breed portfolio opgebouwd. In dit interview vertelt Tiny Sanders over zijn carrière, tegenslagen en prachtige momenten die hij door de jaren heen heeft meegemaakt. 

U hebt Economics gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Wat heeft u hiervan opgestoken waar u in de rest van uw carrière nog profijt van heeft gehad?

In mijn studententijd was er meer ruimte om aan andere dingen dan je studie te besteden. Je had tijd om jezelf te ontwikkelen, om dingen uit te proberen. De algemene ontwikkeling die je daardoor opstak heeft mij erg geholpen in de rest van mijn carrière. Ook de andere manier van lesgeven door docenten bracht mij veel wijsheid. De Universiteit van Tilburg had juist door de achtergrond en filosofie net meer oog voor de wereld achter de business dan andere universiteiten.

U ging na uw studie aan de slag bij Mars. Wat was uw startersfunctie en hoe verliep het vanaf daar?

Mars had destijds een assessment center, waar je twee dagen in een hotel werd opgesloten en je allerlei opdrachten deed in groepsvorm. Dit resulteerde voor mij in een management traineeship. Eenmaal afgerond, ging ik aan de slag bij het finance departement, wat een erg boeiende kant van het zakendoen bleek te zijn. Financieel inzicht is namelijk in vrijwel alle (internationale) projecten noodzakelijk. Dit groeide in zes jaar tijd uit tot een positie in de directie. Enige tijd later stelde de eigenaren van Mars voor dat ik naar de vestiging in Australië ging. Dit was een geweldige ervaring, met mijn vrouw en drie kinderen. Als je in de corporate wereld carrière wil maken, is een buitenlandse ervaring naar mijn idee noodzakelijk. Let er wel op dat je dit vroeg genoeg doet, zodat het nog binnen je privéleven past.

Vanuit Mars kwam u via een omweg terecht bij Campina, waar u uitgroeide tot CEO. Hoe kwam dit tot stand?

Na mijn tijd in Australië ben ik bij HCS als CFO aan de slag gegaan, een bedrijf dat zich met name richtte op computers en software. Deze drie jaren waren voor één grote leerschool, met veel tegenslagen. Dit bedrijf leek van de buitenkant erg mooi, maar bleek van de binnenkant een berg aan ellende te zijn, met o.a. fraudeurs en boekhoudschandalen.

Als vervolgstap ben ik naar Campina gegaan, wat ik me niet beter had kunnen wensen. Na 8 jaar binnen finance afdeling en Campina International te hebben gewerkt, kreeg ik hier het aanbod als CEO van Campina aan de slag te gaan, wat ik vervolgens voor 8 jaar met passie heb gedaan. Campina groeide uit tot een bedrijf dat gelijkwaardig aan Friesland was, waarna er een fusie tot stand kwam. Op dat moment mochten er niet twee CEO’s de baas worden van het nieuwe bedrijf en werd er vooraf afgesproken dat beide CEO’s plaats zouden moeten maken na de fusie.

Vervolgens werd u algemeen directeur van PSV. Hoe kwam de overgang van het bedrijfsleven naar het profvoetbal tot stand?

Na deze ervaring had ik genoeg gezien van de corporate wereld, veel mooier kon het niet worden na 8 jaar CEO van Campina te zijn geweest. Drie jaar later kwam PSV met de vraag of ik aan de slag wilde gaan als algemeen directeur van de club. Deze wereld was totaal nieuw voor mij en hiernaast een bijzondere plek, waar je vroeger op de jongensrang zat, dus hier zei ik vrijwel direct ja op. Lichtelijk impulsief, maar de club zit toch in je hart en als algemeen directeur kun je echt iets bijdragen en het verschil maken.

“Het belangrijkste onderdeel hiervan was om, na ongeveer 20 miljoen verlies en een negatief eigen vermogen, het vertrouwen terug zien te krijgen.”

In uw tijd bij PSV heeft u de club op financieel vlak doen herrijzen, door o.a. de veelbesproken gronddeal. Hoe heeft uw beleid de club op financieel gebied weer terug op de rit gekregen?

De club bleek bij aankomst financieel compleet aan de grond te zitten, zo konden salarissen niet meer betaald worden. We zijn dit toen aan gaan pakken en na een half jaar tot een jaar begon het herstelplan vorm te krijgen. Het belangrijkste onderdeel hiervan was om, na ongeveer 20 miljoen verlies en een negatief eigen vermogen, het vertrouwen terug zien te krijgen. De enige oplossing hiervoor was extra inkomsten, zo’n 80 miljoen om precies te zijn. Dit werd bewerkstelligd door de gronddeal met de gemeente Eindhoven, die rond de 46 miljoen opleverde, maar ook nog nagenoeg 40 miljoen door het herstructureren van leningen en het aangaan van nieuwe, grote sponsorcontracten.

Als u deze twee werelden (bedrijfsleven en voetbalwereld) vergelijkt, wat zijn dan de grootste verschillen en overeenkomsten?

De processen onderling in het team zijn een beetje hetzelfde, en heel erg afhankelijk van de mensen binnen je team. Teamfunctionering is cruciaal en dat is bij zowel bedrijven als bij het betaald voetbal het geval. Een andere overeenkomst is dat er, zowel bij bedrijf als voetbalclub, altijd een scherp oog moet kijken naar de structurele financiële gezondheid van de organisatie.

Het grootste verschil tussen deze twee werelden zit hem in de emotie en de media. Bij een corporate krijg je 2 weken van tevoren te horen dat je geïnterviewd gaat worden, waar je dan vooraf alles met de perschef mag doornemen. Bij PSV zitten er 3 journalisten de hele dag op de club, die iedereen blijven benaderen tot ze ergens een lek vinden. Alles wordt dus door een vergrootglas gezien.

Verder is de voetbalwereld compleet anders dan de corporate wereld. Organisaties als de UEFA en FIFA wilde ik zo min mogelijk mee te maken hebben. Dit is ook een van de redenen waarom ik vanaf het begin heb aangegeven om 4 jaar te willen werken, en geen dag langer. Dit lag niet aan PSV, maar aan de wereld eromheen. Je ziet helaas vaak dat mensen er voor zichzelf zitten en niet voor de belangen waar ze er eigenlijk voor zou moeten zitten, waardoor de integriteit daar vaak ver te zoeken is.

Wat zijn de belangrijkste levenslessen die u uit uw carrière heeft gehaald?

Als je een kans hebt om een onderneming te beginnen, pak deze dan. Als het mislukt, krijg je genoeg kansen op een andere baan, maar een eigen onderneming leer je het allermeeste van. Als je een eigen onderneming start, zorg dan dat je een goed en betrouwbaar advies en toezicht organiseert en hen betrekt bij wat je doet.

Een tweede les is dat zakendoen voornamelijk draait om vertrouwen en respect. Dit geldt zeker als je dit met andere landen doet, bijvoorbeeld in Azië. Hier moet je erg veel aandacht besteden aan het respecteren van de ander. Wij Europeanen zijn snel geneigd om te denken in machtstermen. Als je een joint venture maakt wil je altijd 51% hebben, zodat we zogenaamd ‘de macht hebben’. Dan denk je naar mijn mening compleet fout. Degene met 49% zal namelijk altijd blijven denken: “Waar probeert hij me te pakken?”, terwijl, wanneer je 50% – 50% afspreekt, je gelijke partners bent en de focus op het samenwerken ligt. 

“De plek waar je als individu het meest groeit, is de plek waar de kans op falen groter is dan op succes.”

Heeft u nog tips waar huidige studenten zich tegenwoordig mee kunnen onderscheiden ten opzichte van de rest?

We zijn in deze tijd allemaal bezig met je successen te tonen, maar je leert het meeste van je teleurstellingen. Probeer dingen uit die buiten je comfortzone vallen. Dit kan in het buitenland zijn, maar kan ook door een compleet nieuwe markt te betreden. Men heeft snel de neiging om voor een veilige, bekende omgeving te kiezen. Als je echter in een andere omgeving jouw specialisme kan toepassen, kun je je onderscheiden, excelleren en er zelf ook nog enorm veel van opsteken. De plek waar je als individu het meest groeit, is de plek waar de kans op falen groter is dan op succes.