Lessons from a board year

Terugblik op mijn voorzitterschap bij Asset | Accounting & Finance.

De redactie heeft mij gevraagd iets te vertellen over het afgelopen jaar. Het jaar wanneer ik voorzitter was van financiële studievereniging Asset | Accounting & Finance. Bij voorbaat merk ik op dat dit niet bedoeld is als verkooppraatje voor een bestuursjaar en dat mijn doel niet is om nieuwe bestuurders aan te trekken. Daar word je als student toch al mee doodgegooid. Daarnaast is de aanwas van bestuursleden (i.t.t. veel andere verenigingen) bij Asset | Accounting & Finance nooit een probleem geweest. Dit komt denk ik omdat de waarde van een bestuursjaar bij A&F voor de meeste buitenstaanders en leden duidelijk is. Een bestuursjaar wordt uiterst serieus genomen en gaat verder dan een ‘jaartje plezier maken’. Echter vind ik het, zoals je misschien nu al merkt, moeilijk om over mijn bestuursjaar te praten zonder dat het als verkooppraatje overkomt. Het was namelijk in één woord geniaal.

“Een bestuursjaar is maar een weggegooid jaar waar je voornamelijk in de kroeg staat”

In 2013 werd ik vice-chairman van de Investment Night-commissie. In acht maanden organiseerde ik samen met vier andere commissiegenoten een symposium over investeren op de aandelenmarkt. Ondanks ik het commissiewerk heel leuk vond, was ik maar weinig te vinden op het scala aan borrels en activiteiten die door de vereniging georganiseerd werd. Het bestuur kende ik nauwelijks en ik had geen idee wat zij heel de dag op die kamer aan het doen waren. Een bestuursjaar was in mijn ogen maar een weggegooid jaar waar je voornamelijk in de kroeg staat. Ik zei dan ook vol overtuiging ‘nee’ toen het toenmalige bestuur mij tijdens een Actief leden-gesprekje vroeg of ik wellicht interesse zou hebben in een bestuursjaar (deze vraag krijgen alle leden overigens ter inventarisatie voorgelegd). Een jaar later, rond dezelfde periode klonk de hamerslag tijdens de algemene ledenvergadering en stond ik een paar minuten later als kersverse voorzitter het beleid van het komende jaar te presenteren, waaraan we in de drie voorafgaande maanden gewerkt hadden.

“Ik had geen idee wat me te wachten stond”

Achteraf gezien had ik zelfs tijdens die Algemene Ledenvergadering nog geen idee wat me dat jaar te wachten stond. Zo zat ik bijvoorbeeld twee weken later onverwachts te lunchen met de President en rector magnificus van Tilburg University, samen met een ander bestuurslid. We bespraken het nieuwe beleid van de universiteit en de rol van de studievereniging hierin. Ook hadden we het over besturen in het algemeen en werden we nog even op een ludieke wijze op onze plek gezet omdat we geen stropdas droegen (die we net voor hun binnenkomst snel hadden afgerukt toen we door het raam zagen dat zij zelf ook geen stropdas droegen). Nog twee weken later stond ik voor een volle collegezaal aan Master Finance- en Master Accounting-studenten te presenteren welke mogelijkheden wij ze bieden en waarom het zo belangrijk is om deze aan te grijpen.

Voor ik het wist, zat ik een maand later in een van de mooiste vergaderzalen van Tilburg University, waar ik de vier Big Four Accountancy-kantoren (EY, KPMG, PwC en Deloitte) en verschillende directeuren van het Accountancy-department van Tilburg University welkom heette op een door ons georganiseerde vergadering. We bespraken de toekomst van het accountancyberoep en hoe de universiteit hierop kan inspelen. Ook bespraken we de kwaliteit van de studenten die in Tilburg afstuderen, vergeleken met andere steden en waar de opleiding in kan verbeteren. De vergadering verliep perfect en als kers op de taart benadrukte de Big Four het kwaliteitsverschil tussen studenten die actief zijn geweest bij Asset | Accounting & Finance en de studenten die dat niet waren.

“We zijn vergelijkbaar met een bedrijf met 110 werknemers”

Naast dit soort hoogtepunten was er natuurlijk ook nog de dagelijkse gang van zaken. Als ik aan mensen moet uitleggen wat het nou precies inhoudt, vergelijk ik de studievereniging met een bedrijf. Een bedrijf dat optreedt als intermediair tussen student en het bedrijfsleven. We hebben rond de 110 ‘werknemers’ (de commissieleden) en een (soms dubbel) fulltime bestuur van zes personen. Net als in de meeste bedrijven bepaalt het bestuur het beleid en ziet het erop toe dat dit wordt uitgevoerd. Om een idee te krijgen; het beleid beslaat zo’n 50 pagina’s en omvat alles waar de vereniging zich mee bezig houdt: samenstelling van het activiteitenportfolio, strategie voor koude acquisitie (nieuwe partners), aanwending van het budget, profilering op social media, langetermijnvisie, actief ledenbeleid en ga zo maar door. We coördineren daarnaast de commissies (vergelijkbaar met een team/taskforce) bestaande uit vier tot zeven personen. Iedere commissie houdt zich bezig met één taak (opdracht); van het organiseren van een reis naar Rio de Janeiro, tot een symposium over accounting, tot het leveren van content op ons blog. En zoals een bedrijf afhankelijk is van zijn medewerkers, zijn wij afhankelijk van onze geweldige commissieleden. We proberen dan ook om het voor de leden met borrels, activiteiten en trainingen zo leuk en leerzaam mogelijk te maken.

“Beslissingen kunnen over tienduizenden euro’s gaan “.

Het duurde ook even voordat ik echt besefte over welk type begroting we beslisten. Je neemt beslissingen die tot in de tienduizenden euro’s kunnen lopen. Bijvoorbeeld over de vraag of er een nieuwe website of een nieuw CRM-systeem moet komen, of over onderhandelingen over contracten met de Studystore, waar al onze leden met korting boeken kunnen bestellen. Al met al dus serieuze beslissingen, met serieuze gevolgen. Hierdoor begrijp ik ondertussen waarom recruiters zo veel waarde hechten aan een bestuursjaar. Hoe cliché het ook mag klinken; Ik heb mezelf in het afgelopen jaar op meer gebieden ontwikkeld dan in mijn hele studietijd daarvoor.

“It all happens during a cup of coffee“.

De grootste les die ik uit mijn bestuursjaar heb getrokken, is het belang van communicatie. Het regelmatig contact houden met leden, andere besturen, de partners en de universiteit bleek ook van cruciaal belang. De uitspraak “It all happens during a cup of coffee” heb ik afgelopen jaar dan ook meerdere malen ondervonden. Daarnaast bleek de manier waarop je iets brengt vaak van groter belang dan de boodschap zelf. Er is een onderzoek gedaan waarvan de resultaten dit perfect weergeven. Het was een experiment waarbij participanten een zaak moesten verdedigen in een rechtszaak. Het bleek dat de mensen die zich gehoord voelden door de rechter, maar de zaak verloren, hier een hoger tevredenheidsgevoel aan overhielden dan de mensen die de zaak wonnen, maar die zich niet gehoord voelden[1]. Het raakvlak van dit onderzoek met mijn bestuursjaar, en ik verwacht dat dit ook geldt in het bedrijfsleven, is enorm. Als het gaat om beslissingen heeft iedereen een mening. Ik heb geleerd dat het als voorzitter (of later als manager) vooral belangrijk is om al deze meningen aan te horen, terug te koppelen en je best doen dat iedereen zijn visie heeft gegeven. De beslissing die volgt, is dan van ondergeschikt belang. Als je dit niet doet (wat in sommige gevallen uiteraard veel efficiënter is), zal dit weerstand oproepen, of zullen mensen zich gepasseerd voelen, zelfs al hadden ze zelf dezelfde beslissing genomen.

 “Iedere keer als ik mezelf nu betrap op een “ja maar” gaat er een belletje rinkelen”

Als laatste heb ik mezelf tijdens en vooral na mijn bestuursjaar een aantal keer betrapt op conservatisme. Niet qua tradities (waarvan ik de meeste aan mijn laars heb gelapt), maar voor veranderingen van dagelijkse gewoonten. Zeker tegen het einde van het jaar was ik moeilijk te overtuigen van sommige beslissingen die genomen moesten worden. Het allersimpelste voorbeeld was toen we bij een bestuursvergadering besloten of we al onze toetsenborden en muizen draadloos moesten maken. “Ja, maar die raken we kwijt”, “ja maar die batterijen moeten we vaak vervangen”, “ja maar wat is de toegevoegde waarde?” waren de argumenten die in me opkwamen. Omdat de rest het een goed idee vond (en het niet bepaald iets is om uren over te discussiëren) hebben we ze meteen besteld en het resultaat is super; het aanzicht van de kamers oogt veel netter, het biedt meer ruimte op de bureaus, je hoeft niet meer onhandig aan kabels te trekken als je met meerdere personen op dezelfde computer werkt en de meegeleverde batterijen zitten er na vijf maanden nog steeds in. Dit heeft me aan het denken gezet. Als het aan mij had gelegen, zaten ze nu namelijk nog met die kabels opgescheept. Toen kort hierna één lid van de raad van advies aangaf dat hij voornamelijk “ja maar” hoorde op de voorstellen die zij deden, was het voor mij duidelijk dat ik anders moest gaan denken. Iedere keer als ik mezelf nu betrap op een “ja maar” gaat er een belletje rinkelen en probeer ik de focus te verleggen op waarom ik juist wel iets moet doen. Immers, ik denk dat het grote verschil tussen een succesvol ondernemer en een gemiddelde burger niet ligt in de geweldige plannen die zij beide verzinnen, maar dat de gemiddelde burger de nadruk legt op waarom een idee zal mislukken, terwijl de ondernemer de nadruk legt op waarom een idee gaat slagen.

Het nieuwe bestuur heeft besloten om de pc’s te vervangen door laptops. Iets waar ik ook moeilijk enthousiast voor was te krijgen in mijn jaar. Ik kan niet wachten totdat ze binnenkomen, zodat ik hopelijk (en waarschijnlijk) nog eens goed wordt geconfronteerd met mijn eerdere behoudendheid en daardoor nog meer overtuigd raak van mijn nieuwe denkwijze!

[1] David B. Rottman, Adhere to Procedural Fairness Principles Throughout the Justice System, 6 CRIM. & PUB. POL’Y 835, 835 (2007)