Intimidatie

De klant: een commerciële dienstverlener in de medische sector. Een ambitieus bedrijf met forse groeidoelstellingen en een sterke focus op automatisering van processen. IT: de hobby van de CFO. Ook een bedrijf dat niet snel tevreden was met zijn accountant. De klant had al twee partner-senior manager combinaties versleten in drie jaar en nu mocht ik het proberen samen met een nieuwe partner.

Omdat het bedrijf zo sterk geautomatiseerd was had ik een collega EDP-auditor ingeschakeld met zijn team om gezamenlijk de audit op te pakken. We waren voortvarend van start gegaan door allerlei gesprekken te voeren in de organisatie om zo een beeld te krijgen van de IT-omgeving en van de mogelijkheid om te steunen op de controls in de geautomatiseerde processen. Uit die inventarisatie bleek dat de IT-omgeving veel weg had van “spaghetti”: één grote mix van allerlei programma’s en interfaces, moeilijk om inzicht in te krijgen en nog lastiger om op te steunen in de controle, maar er waren geen alternatieven beschikbaar.

Op een middag gingen mijn EDP-collega en ik onze eerste inventarisatie en geïntegreerde controle-aanpak op hoofdlijnen bespreken met de CFO. Na een tijdje gewacht te hebben mochten we binnen komen in zijn kantoor.  “Hij kon nu wel even tijd voor ons maken.” Hij maakte het zich gemakkelijk, pakte een blikje fris uit zijn koelkastje, ging languit in zijn stoel liggen en legde zijn voeten (of moet ik zeggen “poten”) op de vergadertafel waar we aan zaten. Zo: hij was er klaar voor. Zijn kantoor stond vol met foto’s van allerlei sportauto’s, bekers en allerlei andere tastbare bewijzen van zijn interesses en successen. Zo’n kamer geeft altijd een makkelijke aanleiding om een gesprek wat luchtig te starten. Dat deed ik, maar het was een vergissing. Eén waarop hij had zitten wachten. Hij hield niet meer op met praten over zijn hobby’s en successen. Tussen de regels door wist hij heel duidelijk te maken dat wij uiteraard niet aan hem konden tippen. De rol die ons was toebedeeld was die van toehoorders, die af en toe instemmend mochten knikken of onze bewondering mochten uiten. Ik weet niet meer hoe de monoloog uiteindelijk belande op taarten en de merknaam van een pak bloem (iets met de verjaardag van één van zijn kinderen) maar dat was de eerste vraag die hij mij stelde: “Oh, dat weet jij wel, hoe dat heet”.

Uiteindelijk zag ik kans om de woordenvloed te stoppen en over te gaan naar de inhoud van ons gesprek. Ik nam het woord en beschreef hem onze eerste indrukken en hoe we de controle zouden aanpakken. We zouden sterk focussen op de automatisering. Hij zei een tijdlang niets. Werd toen ijzig en boos. “Jij denkt wel dat je de controle zo gaat aanpakken, maar dat gaat niet gebeuren. Ik verbied het.” Ik bleef zakelijk en ging hem uitleggen dat de controle-aanpak onze eigen verantwoordelijkheid was als accountant. Maar dat sloeg uiteraard niet aan. Het gesprek was afgelopen en wij konden gaan. Binnen een week had ik een voicemail van de partner op mijn mobiel dat de CFO niet met me op kon schieten en dat ik van de opdracht was afgehaald.

Achteraf heb ik nog heel vaak aan dit gesprek teruggedacht. Wat had ik fout gedaan, hoe had ik het gesprek anders kunnen aanpakken? Wat had ik al eerder moeten doen om het vertrouwen van de CFO en zijn respect te winnen? Het voelde als zo’n enorme afgang. Toen ook mijn opvolger binnen een jaar van de opdracht af was, viel het kwartje ook nog niet echt. Pas veel en veel later heb ik bedacht dat het niet aan mij persoonlijk lag. Die CFO wilde niet dat er goed werd gecontroleerd. Hij wilde niet dat de voorzitter van het bestuur en de Raad van Commissarissen zouden worden geïnformeerd over de puinhoop die de ICT was. Ik was maar een pionnetje in het spel dat hij al veel langer aan het spelen was met de accountantsorganisatie. Een spel van intimidatie en een accountantsorganisatie die zich voortdurend liet intimideren om de klant maar te behouden. Achteraf gezien is het heel goed geweest dat ik al zo snel van de opdracht af was. Ik had daar nooit kunnen doen wat ik vaktechnisch noodzakelijk vond. Het was alleen mooier geweest als ik me zelf eerder had gerealiseerd dat het een “mission impossible” was (die signalen waren er volop) en de eer aan mezelf had kunnen houden door zelf het initiatief te nemen te stoppen. Maar dat is meer gekrenkte “trots”.

Het was een nare, maar ook een heel nuttige ervaring. Ook in de accountancy is macht blijkbaar een factor en worden er vuile spelletjes gespeeld, zoveel was wel duidelijk. De kunst is om die situaties tijdig te signaleren, je eigen koers te blijven varen en je rug recht te houden, ook als het stormt. Dat is trouw blijven aan jezelf. Maar het is natuurlijk wel veel fijner als je er niet in je eentje voor hoeft te staan. Dat de organisatie waarvoor je werkt je steunt, gelooft in je kwaliteiten en je niet als een baksteen laat vallen als een klant gaat piepen. En als je in de positie bent om die steun te geven, moet je dat ook zeker niet laten!