In de hedendaagse financiële wereld draait het om snelheid, precisie en het vermogen om complexe bedrijfsstructuren te begrijpen. In dit interview spreken we met Patrick Speek, interim CFO, over het verbeteren van bedrijfsresultaten en wat daarbij komt kijken. Zijn carrière, die begon bij de Belastingdienst en leidde tot topfuncties bij multinationals als General Electric, vormt de rode draad van een inspirerend en leerzaam verhaal. Dit artikel neemt je mee in de reis van een professional die niet alleen met cijfers, maar vooral met mensen en cultuur de bedrijven weet te versterken en te transformeren.
De Vroege Jaren: Een Fundament van Kennis en Ambitie
De carrière van Patrick begon met een studie economie in Tilburg waarna hij overstapte naar het NIVRA (tegenwoordig NBA) om opgeleid te worden tot Registeraccountant. Gelijktijdig volgde hij een intensieve opleiding bij de Belastingdienst tot fiscaal accountant.
Patrick vertelt: ‘Al vroeg werd duidelijk dat ik goede kennis had van financiële analyses en dat de combinatie van accountant en fiscalist een unieke positie opleverde.’ Het was deze combinatie van kennis en talent die hem later in staat stelde om een brug te slaan tussen de rigide wereld van de cijfers en de dynamiek van het bedrijfsleven.
Een belangrijk keerpunt was de overstap van de overheid naar de private sector. “Ik had altijd al de ambitie om de wereld buiten de muren van de overheid te verkennen. De Belastingdienst bood weliswaar stabiliteit en een solide opleiding, maar ik wilde meer. Ik wilde werken in een internationale omgeving waar niet alleen de cijfers, maar ook de mensen en de cultuur centraal staan,” vertelt hij. Deze keuze leidde hem naar bedrijven als General Electric en Danaher, waar hij in een internationale setting de kneepjes van het vak leerde, en uiteindelijk naar private equity, waar hij zijn analytische en menselijke vaardigheden kon combineren.
Private Equity
In de private-equity-wereld is het creëren van waarde een dynamisch en vaak risicovol spel als gevolg van het feit dat de bedrijven opgezadeld worden met een hoge schuldenlast. Patrick beschrijft hoe bedrijven vaak worden overgenomen op basis van een analyse van de balans, verlies-en winstrekening en cashflow. “Het gaat echter niet alleen om de resultatenrekening; de echte inzichten liggen zeer zeker ook in de balans en de cashpositie van een bedrijf. Als je ziet dat er structureel weinig cash beschikbaar is, of dat de schuldenlast hoog is, dan weet je dat er structurele problemen kunnen opspelen bij de minste tegenwind in de business,” legt hij uit. De balans en cash flow zijn erg belangrijk, zo benadrukt Patrick. “Het is van belang om een helder beeld te krijgen van de financiële gezondheid van een organisatie. Dit stelt investeerders en managementteams in staat om direct in te grijpen voordat de situatie verslechtert.”
Naast de financiële analyses benadrukt hij de enorme impact van de menselijke factor in deze omgeving. “Zonder de juiste mensen en zonder een cultuur waarin verandering wordt omarmd en uitgevoerd, blijven de cijfers slechts op papier staan. Het is de menselijke factor – de inzet, het aanpassingsvermogen en de bereidheid om samen te werken en de snelheid van het uitvoeren van deze veranderingen – die het verschil maakt,” aldus Patrick. Deze inzichten maken duidelijk dat succesvolle private equity niet alleen draait om financiële herstructurering, maar ook om het managen van de emotionele en culturele aspecten binnen een bedrijf wat wellicht voordat de private equity partij eigenaar was anders lag. De noodzaak tot verandering wordt gedreven door de hogere schuldenlast en de kleinere marge voor fouten of afwijking in het resultaat van het bedrijf.
Uitdagingen bij Integratie: De Balans tussen Verandering en Continuïteit
Wanneer bedrijven worden overgenomen, komt er vaak een integratieproces op gang dat zowel kansen als risico’s met zich meebrengt. Patrick legt uit dat een te snelle integratie, waarbij ingrijpende veranderingen op korte termijn worden doorgevoerd, kan leiden tot het verlies van cruciale medewerkers en klantrelaties. Hij benadrukt dat het essentieel is om eerst te observeren en te luisteren: “Ga een week in het bedrijf zitten, leer de dynamiek kennen, en begrijp hoe de mensen met elkaar omgaan. Alleen zo kun je bepalen wat er werkelijk moet veranderen.” Echter een te langzame integratie kan ertoe leiden dat de benodigde veranderingen (o.a. meer focus op cash!) te langzaam op gang komen en het bedrijf in financiële moeilijkheden raakt.
Patrick vertelt over een specifieke situatie waarin een bedrijf na de overname in een staat van complete desoriëntatie verkeerde. Het management had onvoldoende inzicht in de bestaande cultuur en maakte te snel drastische veranderingen. Dit leidde tot een verlies van talent en uiteindelijk tot een neerwaartse spiraal in de prestaties. De les is duidelijk: integratie is een belangrijk proces waarbij de balans tussen verandering en continuïteit cruciaal is. Daarbij is aandacht voor de relaties binnen een bedrijf een belangrijk onderdeel.
Interim Management: Korte Termijn Impact en Lange Termijn Visie
Het succesvol integreren van een bedrijf vereist een doordachte strategie waarbij zowel de financiële als de operationele aspecten zorgvuldig op elkaar worden afgestemd. Het vergt leiderschap dat bereid is moeilijke beslissingen te nemen, maar ook het vermogen om een gevoel van urgentie te creëren zonder de medewerkers te verontrusten. “Zonder dat gevoel van urgentie blijven mensen vaak in hun vertrouwde patronen hangen, terwijl het bedrijf in een verslechterde positie juist snel moet kunnen schakelen.”
Interim management speelt een unieke rol in deze dynamische omgeving. Patrick vertelt over de interim-functie en stelt het volgende: “Als interim CFO wordt er van je verwacht dat je snel en daadkrachtig optreedt, vaak binnen een periode van gemiddeld 6 tot 12 maanden. Dit betekent dat je in korte tijd ingrijpende beslissingen moet nemen en veranderingen moet implementeren. Tegelijkertijd is het de kunst om een fundament te leggen voor een duurzame verbetering op de lange termijn zodat de organisatie na het vertrek van de interim CFO/management er beter voorstaat.”
We vragen Patrick hoe het interim-proces eruit ziet. Patrick deelt hoe hij als interim CFO vaak direct begint met een grondige analyse van de financiële cijfers maar zeker ook diep ingaat op de balans en de cashflow. Tevens maakt hij een analyse van het Target Operating Model van de business en in hoeverre deze duidelijk is voor de rest van het management team. Daarbij volgt ook een assessment van de financiële functie. Patrick vertelt: “Vaak zie je dat de diverse mensen in een leadership team allemaal op een eiland werken in hun eigen functie en het is de rol van de CEO en CFO of deze te connecten en alle functies dezelfde richting op te sturen.” Vervolgens bespreekt Patrick zijn bevindingen met de CEO en het managementteam, en presenteert hij een helder actieplan. Dit plan omvat vaak het reduceren van kosten, het herstructureren van de backoffice (Finance, IT, HR, Procurement) en het optimaliseren van de operationele processen en het verduidelijken van het Target Operating Model. “Soms moet je knopen doorhakken, zoals het sluiten van fabrieken of het verminderen van het personeelsbestand, om de cashpositie te verbeteren,” legt hij uit. Ondanks de disruptieve aard van deze beslissingen, is het volgens hem noodzakelijk om zo snel mogelijk een positieve draai te geven aan de bedrijfsresultaten.
Een ander aspect van interim management is het belang van teambuilding en het opbouwen van vertrouwen binnen een kort tijdsbestek. In tegenstelling tot vaste functies, waarbij relaties zich geleidelijk ontwikkelen, moet een interim manager direct de juiste snaar raken. Primair betekent dit het onderhouden van contact met zowel de senior als de junior medewerkers, om zo een duidelijk beeld te krijgen van de organisatiecultuur en de onderliggende problemen. “Ik spreek met iedereen – van de meest ervaren managers tot de nieuwkomers – om te begrijpen waarom zij werken bij het bedrijf en wat hun ambities zijn.” Patrick vult aan: “Binnen een kwartier weet je waarom iemand werkt waar hij (zij) werkt, en of het bevalt of niet. Dat zegt veel over wat iemand bijdraagt aan de organisatie. Door met iedereen te spreken krijg je een compleet beeld en kan je tevens beter vaststellen waar er training nodig is of aanvullende skills binnen gehaald moeten worden”.
Financiële Strategieën: van Cashflow tot Kapitaaloptimalisatie
Een belangrijk onderdeel van het verhaal is de manier waarop bedrijven hun financiële strategieën aanpassen om te overleven en te groeien. Patrick legt uit hoe hij werkt met de balans en andere financiële instrumenten om de gezondheid van een bedrijf te beoordelen. Hierbij staat de cashflow centraal. “Als je niet genoeg cash genereert, heb je geen ademruimte om te investeren in groei of om dure schulden af te lossen,” benadrukt hij.
Naast het analyseren van de bestaande cijfers, bespreekt hij verschillende strategieën om de cashpositie te verbeteren naast het verhogen van de winstgevendheid van een bedrijf (EBITDA verbetering). Denk hierbij aan het verkopen van activa om de balans te verlichten, het leasen van in plaats van kopen en het optimaliseren van het werkkapitaal door bijvoorbeeld factoring in te zetten. Deze maatregelen moeten er niet alleen voor zorgen dat een bedrijf overleeft, maar ook dat het de middelen heeft om te investeren in de verbetering van de operationele processen. Het doel is om een structurele verbetering van de EBITDA (winst vóór rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie) te realiseren, zodat er op termijn voldoende winst wordt gegenereerd om schulden af te lossen en investeerders te belonen. De uitdaging in deze strategie is om niet alleen op de korte termijn de cashflow te verbeteren, maar ook op de lange termijn een duurzame financiële structuur neer te zetten. Hierbij speelt het begrip “value creation” een cruciale rol. Het is niet genoeg om simpelweg kosten te reduceren; er moet ook gekeken worden naar hoe de bedrijfsvoering efficiënter kan worden ingericht en hoe er extra waarde gecreëerd kan worden.
Integratie van culturen: de onzichtbare motor van succes
Naast de financiële en operationele aspecten is er een andere, vaak minder tastbare factor die de uiteindelijke uitkomst van een deal bepaalt: de cultuur. Het samenbrengen van twee verschillende bedrijfsculturen kan een enorme uitdaging zijn. “Koop je personeel, koop je de kennis of koop je simpelweg een locatie? Die vraag moet je altijd helder beantwoorden, voordat je een investering of acquisitie doet”, stelt Patrick.
Patrick geeft weet uit de praktijk dat culturele verschillen kunnen leiden tot mislukte integraties. Zo vertelt hij over een deal waarbij een bedrijf uit Duitsland, met een strikte hiërarchische structuur, werd samengevoegd met een organisatie waar flexibiliteit en eigen initiatief hoog in het vaandel stonden. De verschillen leidden tot spanningen en uiteindelijk tot het vertrek van cruciaal talent. “Het is een balans: je moet enerzijds de bestaande cultuur respecteren, maar anderzijds ook de noodzakelijke veranderingen doorvoeren om de synergie te realiseren”, legt hij uit. Patrick pakt daarbij terug op wat hij eerder noemde met betrekking tot te plotselinge veranderingen. “”Het is essentieel om in de eerste fase na een overname niet meteen alle veranderingen door te voeren. In plaats daarvan is het verstandig om eerst te observeren en te luisteren. Leer hoe de dagelijkse gang van zaken verloopt en begrijp de drijfveren van de mensen. Pas dan kun je bepalen welke veranderingen noodzakelijk zijn en hoe je deze het beste kunt implementeren.”
Advies aan jonge professionals en studenten
Patrick deelt ook inzichten voor degenen die een carrière in finance, private equity of interim management ambiëren. Zijn belangrijkste advies aan jonge professionals is om bij een grote partij te beginnen. “Je kunt niet van klein naar groot gaan. Werk eerst bij gerenommeerde bedrijven waar je de kans krijgt om te leren van de besten. Grotere bedrijven hebben nu eenmaal een grotere talent pool en meer senior mensen die jouw carrière kunnen helpen en jou kunnen begeleiden en coachen. Bij kleinere bedrijven krijg je meer zelfstandigheid maar ben je vaak afhankelijk van 1 of 2 senior mensen en het is maar de vraag of die de tijd hebben en nemen om jou te coachen in je carrière.”
Hij benadrukt ook het belang van een sterk netwerk en mentorship. Het is volgens hem heel belangrijk om mensen om je heen te verzamelen die je kunnen coachen en begeleiden. Deze mentoren helpen niet alleen bij het opbouwen van technische kennis, maar bieden ook praktische inzichten in de moeilijke wereld van management en integratie. “Zo leer je niet alleen de cijfers kennen, maar ook hoe je mensen motiveert en hoe je in moeilijke situaties de juiste beslissingen neemt”.
Verder raadt hij aan om niet te snel te willen overstappen naar interim management. Hoewel de rol van interim CFO of andere interim financiële functies aantrekkelijk kan lijken vanwege de afwisselende en dynamische aard en de financiële beloningen die hoger lijken/zijn, is het volgens hem belangrijk eerst een stevig fundament op te bouwen in een vaste functie. “Ervaring is goud waard. Zorg dat je een stevige basis hebt van waaruit je kunt werken. Dat fundament is essentieel om later met succes als interimmer op te treden omdat je meer ervaring onder de riem hebt dus beter en sneller de status van een klus kunt inschatten,” benadrukt Patrick.
Een ander belangrijk punt is de waarde van een brede opleiding en het vermogen om flexibel te zijn in een snel veranderende markt. Patrick wijst erop dat de wereld van finance niet alleen draait om rekenvaardigheden, maar ook om leiderschap en het vermogen om met verschillende culturen en bedrijfsstructuren om te gaan. Dit maakt de functie van (interim) CFO zo uitdagend en tegelijkertijd zo aantrekkelijk.
