For the English version, click here. De afgelopen jaren is sustainability reporting steeds belangrijker geworden voor bedrijven. Het aantal bedrijven dat hun ESG informatie rapporteerde is gestegen van 20 in de jaren negentig naar 9000 in 2016 (Amir & Serafeim, 2017). Investeerders willen dat al deze informatie gemakkelijk toegankelijk is zodat zij deze kunnen gebruiken om beslissingen te maken. Om aan deze vraag te voldoen zijn verschillende raters begonnen met het uitdelen van ‘ESG scores’. Deze scores vatten het ESG rapport in een getal samen en geven zo aan hoe goed een bedrijf presteert op haar ESG doelen. Voorbeelden van raters zijn KLD, Sustainalytics, Moody’s ESG, S&P Global, Refinitiv en MSCI. Allemaal vooraanstaande en betrouwbare raters. Je zou verwachten dat al deze raters tot ongeveer dezelfde conclusie komen wanneer zij een bedrijf een ESG-score toekennen. Toch blijkt uit onderzoek dat de scores tussen de raters enorm kunnen verschillen. In dit artikel zoek ik uit waarom de raters het niet met elkaar eens zijn en of de ESG scores die zij toekennen dan nog wel waarde hebben. Berg et al. Uit onderzoek van (Berg et al., 2022)[1] blijkt dat de correlatie tussen de zes bovengenoemde raters verschilt tussen de 0.38 en 0.71, wat betekent dat ondanks dat de ratings in dezelfde richting lopen, ze niet altijd overeenkomen. Hierdoor is het moeilijk voor investeerders om waarde te hechten aan een bepaalde rating en is het voor bedrijven niet duidelijk welke aspecten zij moeten verbeteren om tot een hoge score te komen. De onderzoekers onderscheiden drie factoren die leiden tot deze verschillen. Kort samengevat komen deze drie factoren neer op het wat, hoe en hoe zwaar ze gaan beoordelen. Wat de raters gaan meten kunnen zij zelf bepalen. Waar de ene rater corruptie meeneemt in haar beoordeling, kiest de ander ervoor arbeidsvoorwaarden te meten en te beoordelen. Vervolgens kan hoe zij dit gaan meten ook nog verschillen. Zo kan de ene rater kiezen arbeidsvoorwaarden te beoordelen op basis van een tevredenheidsscores van werknemers, terwijl de ander kiest het aantal rechtszaken aangespannen door werknemers tegen de werkgever te gebruiken. Hoe zwaar de raters oordelen kunnen zij zelf bepalen. Als twee raters allebei corruptie en arbeidsvoorwaarden beoordelen, kan de ene een groter gewicht toekennen aan corruptie terwijl de ander arbeidsvoorwaarden belangrijk vindt. Hierdoor kan de rating verschillen, zelfs als de raters precies dezelfde variabelen meenemen. De onderzoekers spreken over 709 indicatoren in 64 categorieën. Uit deze stapel kiezen raters zelf welke indicatoren ze hoe zwaar meewegen en is het dus logisch dat er verschillen ontstaan. Research Affiliates De verschillen die ontstaan kunnen groot zijn. Een onderzoek van Research Affiliates [2] laat een goed voorbeeld zien: Wells Fargo. Deze Amerikaanse bank wordt door de ene rater in de laagste 5% op het gebied van governance geplaatst, terwijl de andere rater de bank in de hoogste 25% plaatst. Dit komt omdat de een een schandaal in de Governance pilaar plaatst, terwijl de ander vindt dat dit onder de Social pilaar valt. Het schandaal betrof het op grote schaal aanvragen van nieuwe rekeningen en creditcards voor klanten, zonder dat zij hiervoor toestemming gaven. De kosten die bij deze rekeningen en creditcards hoorde werden wel in rekening gebracht. “Zij kunnen namelijk niet een willekeurige rating pakken.” De resultaten staan in star contrast met ratings voor non-ESG attributes zoals langetermijnschuld. Raters S&P, Moody’s en Fitch tonen op dit gebied correlaties tussen 0.94 en 0.96, wat aangeeft dat de ratings heel erg overeenkomen. De reden? Aan ratings over financiële informatie zijn veel meer eisen en richtlijnen verbonden dan voor ESG ratings. Bovendien zijn de aantallen en bedragen vaak goed meetbaar. Het is makkelijk een eenduidig antwoord te geven op het totaalbedrag aan uitstaande schuld, dan op hoe tevreden werknemers zijn. Investeerders Dat ESG ratings onderling zoveel verschillen heeft gevolgen voor investeerders[3]: zij kunnen namelijk niet een willekeurige rating pakken en op basis daarvan een beslissing maken om wel of niet te investeren. De investeerder moet aanvullend onderzoek doen naar hoe de rater scores berekend en of de factoren die de rater gebruikt overeenkomen met de factoren die de rater belangrijk vind. Als dit het geval is, kan de investeerder deze scores gebruiken. De verschillen op zich kunnen de rater ook informatie geven. Uit onderzoek van Gibson en Krueger [4] blijkt namelijk dat hoe groter het verschil in ratings, hoe hoger de returns voor dat bedrijf. Toekomst Om ratings beter op elkaar aan te laten sluiten zullen enkele afspraken gemaakt moeten worden over het wat, hoe en hoe zwaar. Accenture [5] noemt vijf aanbevelingen om de ratings dichter bij elkaar te brengen. Zo zouden raters transparanter kunnen zijn over hoe zij tot hun rating zijn gekomen. Ook kunnen regulators concreet aangeven welke factoren onder E, S en G vallen, zodat alle raters dezelfde factoren onder dezelfde noemer scharen. Voor de bedrijven die hun ESG informatie publiceren is ook een taak weggelegd: standaardisatie. Dit houdt in dat de data die zij aanleveren via hun ESG report consistent is en voldoet aan wereldwijde richtlijnen zoals voorgeschreven door de International Sustainability Standards Board. Op deze manier leveren alle bedrijven dezelfde soort informatie aan bij de raters, waardoor er minder kans is dat zij deze op verschillende manieren interpreteren.
The IPO story
The IPO story: it’s all about being prepared In the first quarter of 2015 €34.9bn capital was raised through IPOs (Initial Public Offerings) worldwide, of which €15.3bn was raised in the EMEIA region. Also Euronext Amsterdam stock exchange started strong in 2015 with the IPOs of GrandVision, Lucas Bols, and Refresco Gerber, after a number of years of limited activity. GrandVision raised €1.0bn in capital and ranked in the global top 10 of IPOs. The number of IPOs we see today is no coincidence as an IPO is not a spur of the moment decision. The recent IPO activity reflects the trust Dutch companies currently have in the economic climate but also proves that investors with available funds are looking for returns. Successful IPOs follow an extensive IPO readiness process that transforms privately held investments into listed and scrutinized investment opportunities for both institutional and private investors. Preparations are crucial to be ready when the IPO window opens. 1. Start early with an IPO readiness assessment and make an informed decision In order to be able to act and operate like a public company, companies should begin their IPO readiness process sufficiently early. They should be agile enough to respond to pressure to move swiftly into registration while the window of opportunity is available. As IPO readiness involves accepting and implementing change in every aspect of the business, executive management, organisation, and corporate culture – companies that start early are better prepared. Being IPO ready means among other things, to have your company ready to meet accounting (IFRS, US GAAP), tax (structuring) and legal and financial reporting requirements. Key systems that need to be in place in order to achieve this include internal controls, risk management, compliance, corporate governance and internal audit. 2. Commit substantial resources to building the right team Preparing for an IPO is an intense and demanding process and it is all too easy for management and employees to be distracted from other important issues by the sheer enormity of the task. The company must strike the right balance between managerial focus on the IPO transaction and the day-to-day operations of the company. It is necessary to prepare an experienced management team, robust financial and business infrastructure, and a corporate governance and investor relations strategy.IPO candidates often underestimate the time their IPO journey will take and the level of scrutiny and accountability faced by a public company. This is why successful companies approach their IPO as a transformational process, rather than a final destination or just a financing event. 3. Have a plan B alongside the IPO as part of a multitrack process Evaluate alternative exit strategies and keep the options open. Before opting for the IPO route to growth capital, most IPO candidates explore alternative strategies. Taking a multi-track approach increases a company’s strategic options, improves negotiating leverage and reduces execution risk. The mergers and acquisitions market, private equity-backed deals and dual-track approaches (such as a concurrent pursuit of both an IPO and an M&A transaction) are viable alternatives for raising capital and offer their own unique strategic advantages. 4. Be aware of investor requirements in a buyer’s market in all parts of the issue concept A recent survey of institutional investors conducted by EY shows that the combination of the right team, right story and right price is key to success. Being prepared – in other words, having achieved IPO-ready status – is a prerequisite for this. The infrastructure-building process should include development of a strategic investor relations program for marketing the company prior to the IPO. This ensures that key investor-relations professionals are on hand to guide the planning for and performance during the IPO road show. Investors are clear about what they look for in a successful IPO. Good quality companies priced right, run by the right team and with a good story to tell will command the attention of the market, even when market windows are opening and closing fast. Investors rank the top five success factors for IPOs as attractive pricing (the leader by a considerable margin) followed by a compelling equity story, confidence in management, the right timing and, last but not least, IPO readiness. 5. Pricing: Use multiple methods, gain knowledge of indicators and agree on threshold values Being able to articulate a compelling equity story backed up by a strong track record of growth sets the company apart from its peers while increasing value for owners. 60% of investors base their IPO investment decisions on financial performance measures – in particular, growth in EPS, EBITDA and profitability – and attribute an average of 40% of their IPO investment decisions to nonfinancial measures, giving most weight to management credibility, corporate strategy and brand strength. A compelling equity story covering all these aspects is therefore key to marketing an IPO. Moreover, size is a decisive factor when it comes to entering selection indices and gaining broader access to investors. A high free float will facilitate the necessary post-IPO liquidity. 6. Timing: Create flexibility and the ability to get off to a rapid start, especially when entering the hot phase before the IPO roadshow When the market timing is right, it’s the companies that are fully prepared which are best able to leverage windows of opportunity. Companies that are flexible when it comes to kick-starting their IPO execution phase will benefit from the visibility of the fastest and first company that present the IPO with high attention and market awareness when IPO windows are open. Companies around the world continue to ready themselves to go public. Whether a company is owned by its founders, a family business, conglomerates, government, private equity or venture capital, building confidence and trust among investors in the public spotlight of capital markets is vital. Being IPO ready in all areas is the ideal foundation for achieving this. 7. Living up to the expectations During the IPO process, in the prospectus, and during the roadshow, companies set expectations about their future performance. Immediately after the IPO
