For the English version, click here Tiny Sanders heeft met zijn ervaring als CFO bij HCS, CEO bij Campina en algemeen directeur bij PSV, een enorm breed portfolio opgebouwd. In dit interview vertelt Tiny Sanders over zijn carrière, tegenslagen en prachtige momenten die hij door de jaren heen heeft meegemaakt. U hebt Economics gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Wat heeft u hiervan opgestoken waar u in de rest van uw carrière nog profijt van heeft gehad? In mijn studententijd was er meer ruimte om aan andere dingen dan je studie te besteden. Je had tijd om jezelf te ontwikkelen, om dingen uit te proberen. De algemene ontwikkeling die je daardoor opstak heeft mij erg geholpen in de rest van mijn carrière. Ook de andere manier van lesgeven door docenten bracht mij veel wijsheid. De Universiteit van Tilburg had juist door de achtergrond en filosofie net meer oog voor de wereld achter de business dan andere universiteiten. U ging na uw studie aan de slag bij Mars. Wat was uw startersfunctie en hoe verliep het vanaf daar? Mars had destijds een assessment center, waar je twee dagen in een hotel werd opgesloten en je allerlei opdrachten deed in groepsvorm. Dit resulteerde voor mij in een management traineeship. Eenmaal afgerond, ging ik aan de slag bij het finance departement, wat een erg boeiende kant van het zakendoen bleek te zijn. Financieel inzicht is namelijk in vrijwel alle (internationale) projecten noodzakelijk. Dit groeide in zes jaar tijd uit tot een positie in de directie. Enige tijd later stelde de eigenaren van Mars voor dat ik naar de vestiging in Australië ging. Dit was een geweldige ervaring, met mijn vrouw en drie kinderen. Als je in de corporate wereld carrière wil maken, is een buitenlandse ervaring naar mijn idee noodzakelijk. Let er wel op dat je dit vroeg genoeg doet, zodat het nog binnen je privéleven past. Vanuit Mars kwam u via een omweg terecht bij Campina, waar u uitgroeide tot CEO. Hoe kwam dit tot stand? Na mijn tijd in Australië ben ik bij HCS als CFO aan de slag gegaan, een bedrijf dat zich met name richtte op computers en software. Deze drie jaren waren voor één grote leerschool, met veel tegenslagen. Dit bedrijf leek van de buitenkant erg mooi, maar bleek van de binnenkant een berg aan ellende te zijn, met o.a. fraudeurs en boekhoudschandalen. Als vervolgstap ben ik naar Campina gegaan, wat ik me niet beter had kunnen wensen. Na 8 jaar binnen finance afdeling en Campina International te hebben gewerkt, kreeg ik hier het aanbod als CEO van Campina aan de slag te gaan, wat ik vervolgens voor 8 jaar met passie heb gedaan. Campina groeide uit tot een bedrijf dat gelijkwaardig aan Friesland was, waarna er een fusie tot stand kwam. Op dat moment mochten er niet twee CEO’s de baas worden van het nieuwe bedrijf en werd er vooraf afgesproken dat beide CEO’s plaats zouden moeten maken na de fusie. Vervolgens werd u algemeen directeur van PSV. Hoe kwam de overgang van het bedrijfsleven naar het profvoetbal tot stand? Na deze ervaring had ik genoeg gezien van de corporate wereld, veel mooier kon het niet worden na 8 jaar CEO van Campina te zijn geweest. Drie jaar later kwam PSV met de vraag of ik aan de slag wilde gaan als algemeen directeur van de club. Deze wereld was totaal nieuw voor mij en hiernaast een bijzondere plek, waar je vroeger op de jongensrang zat, dus hier zei ik vrijwel direct ja op. Lichtelijk impulsief, maar de club zit toch in je hart en als algemeen directeur kun je echt iets bijdragen en het verschil maken. “Het belangrijkste onderdeel hiervan was om, na ongeveer 20 miljoen verlies en een negatief eigen vermogen, het vertrouwen terug zien te krijgen.” In uw tijd bij PSV heeft u de club op financieel vlak doen herrijzen, door o.a. de veelbesproken gronddeal. Hoe heeft uw beleid de club op financieel gebied weer terug op de rit gekregen? De club bleek bij aankomst financieel compleet aan de grond te zitten, zo konden salarissen niet meer betaald worden. We zijn dit toen aan gaan pakken en na een half jaar tot een jaar begon het herstelplan vorm te krijgen. Het belangrijkste onderdeel hiervan was om, na ongeveer 20 miljoen verlies en een negatief eigen vermogen, het vertrouwen terug zien te krijgen. De enige oplossing hiervoor was extra inkomsten, zo’n 80 miljoen om precies te zijn. Dit werd bewerkstelligd door de gronddeal met de gemeente Eindhoven, die rond de 46 miljoen opleverde, maar ook nog nagenoeg 40 miljoen door het herstructureren van leningen en het aangaan van nieuwe, grote sponsorcontracten. Als u deze twee werelden (bedrijfsleven en voetbalwereld) vergelijkt, wat zijn dan de grootste verschillen en overeenkomsten? De processen onderling in het team zijn een beetje hetzelfde, en heel erg afhankelijk van de mensen binnen je team. Teamfunctionering is cruciaal en dat is bij zowel bedrijven als bij het betaald voetbal het geval. Een andere overeenkomst is dat er, zowel bij bedrijf als voetbalclub, altijd een scherp oog moet kijken naar de structurele financiële gezondheid van de organisatie. Het grootste verschil tussen deze twee werelden zit hem in de emotie en de media. Bij een corporate krijg je 2 weken van tevoren te horen dat je geïnterviewd gaat worden, waar je dan vooraf alles met de perschef mag doornemen. Bij PSV zitten er 3 journalisten de hele dag op de club, die iedereen blijven benaderen tot ze ergens een lek vinden. Alles wordt dus door een vergrootglas gezien. Verder is de voetbalwereld compleet anders dan de corporate wereld. Organisaties als de UEFA en FIFA wilde ik zo min mogelijk mee te maken hebben. Dit is ook een van de redenen waarom ik vanaf het begin heb aangegeven om 4 jaar te willen werken, en geen dag langer. Dit lag niet aan PSV, maar aan de wereld eromheen. Je ziet helaas vaak dat mensen er voor zichzelf zitten en niet voor de belangen waar
Interview met Daniëlle Jansen Heijtmajer, Global Process Director Finance bij FrieslandCampina
Ligt jouw interesse in het vakgebied finance en wil jij weten welke verschillende mogelijkheden er zijn na je studie? In dit interview spraken wij met Daniëlle Jansen Heijtmajer, Global Process Director Finance bij FrieslandCampina. Na haar studie economie heeft zij via KPMG de overstap gemaakt naar Shell en later naar FrieslandCampina. In dit interview zal zij meer inzicht geven in de verschillende mogelijkheden binnen finance en de stappen die zij heeft gemaakt in haar carrière. Kunt u iets over uzelf vertellen, met betrekking tot uw studie en de loopbaan die u heeft afgelegd totdat u bij FrieslandCampina terecht kwam? Mijn loopbaan is begonnen bij KPMG, waar ik 10 jaar heb gewerkt als EDP auditor – een leerzame tijd. Daarna heb ik in 1991 de overstap gemaakt naar Shell, waar ik vervolgens 23 jaar met heel veel plezier heb gewerkt. Binnen Shell heb ik wereldwijd diverse Finance rollen vervuld en heb ik me in de volle breedte in het Finance vakgebied kunnen verdiepen. Sinds twee jaar ben ik werkzaam bij FrieslandCampina. Ook ben ik sinds medio 2016 lid van de RvC van Aegon Nederland en van de RvT van de Regionale Publieke Omroep. U bent Global Process Director Finance binnen FrieslandCampina, kunt u verduidelijking geven wat uw functie precies inhoudt? Buiten het aansturen van het FrieslandCampina ‘Finance for the Future’ transformatieprogramma, houd ik mij onder andere bezig met de opzet van een global business process organisatie en de wereldwijde implementatie van Financial Shared Services. Operationele process excellence staat daarbij hoog in het vaandel – de opzet van de structuur van processen en de feitelijke uitvoering daarvan. Wat houdt de finance transformatie in en hoe denkt u dat talent development daaraan kan bijdragen? Bij het ‘Finance for the Future’ programma gaat het over de visie hoe Finance eruit komt te zien in de toekomst, zowel als functie, maar ook als cruciale business partner in het toevoegen van waarde aan de bedrijfsresultaten. Bij het formuleren van die visie hebben wij vanzelfsprekend gekeken naar hoe wij nu presteren – wat vinden onze collega’s in de business van ons, waar het gaat om waarde creatie, en hoe verhouden onze prestaties zich tot anderen, dat wil zeggen: een externe peer group. “Voor trainees vind ik het essentieel, dat zij werkzaamheden verrichten waarin zij effectief en met persoonlijke verantwoordelijkheid laten zien wat zij aan onderscheiden kwaliteiten in huis hebben.” Uit deze benchmarks bleek dat wij als FrieslandCampina op aantal kern Finance activiteiten goed presteren, maar dat er ook de nodige punten zijn waarop wij ons kunnen verbeteren. Zo bleek uit de resultaten, dat wij vooral met betrekking tot de kwaliteit van onze output en de snelheid waarmee deze wordt opgeleverd, nog behoorlijke stappen kunnen maken. Uiteindelijk hebben wij de uitkomsten van deze benchmark studie omgezet naar vijf strategische aandachtsgebieden met verschillende initiatieven die richting geven aan onze verbeterplannen Een van deze initiatieven heeft betrekking op talent management and development – hoe wij met ons bestaande en nieuw binnenkomend talent omgaan. Welke capabilities en skills wij nodig hebben voor Finance van de toekomst, om goed en slagvaardig onze rol te vervullen. Voor trainees vind ik het essentieel, dat zij werkzaamheden verrichten waarin zij effectief en met persoonlijke verantwoordelijkheid laten zien wat zij aan onderscheiden kwaliteiten in huis hebben, en ik denk dan aan initiatief, denk- en doorzettingsvermogen. Het kunnen maken van een spreadsheet is bij aankomst verondersteld, dat leer je op school; met een intelligent, doordacht en overtuigend verhaal maakt de betere trainee verschil. Bij een dergelijke uitdagende rol hoort ook de benodigde exposure – de ‘airtime’ die trainees krijgen om ervaringen en uitkomsten van hun werkzaamheden aan het Finance Leadership team te presenteren, of het helpen vormgeven en ondersteunen van belangrijke FrieslandCampina Finance events. Voor alle rollen in Finance zijn wij in kaart aan het brengen welke capabilities en skills nodig zijn, evenals de verschillende carrière paden. Zo wordt het voor alle medewerkers inzichtelijk wat ze kunnen en moeten doen om die carrière paden te volgen, en hoe wij daarbij kunnen ondersteunen met bijvoorbeeld specifieke training. Een transparante pijplijn van Finance staff is onontbeerlijk voor een Finance Leadership team om medewerkers op de juiste plaatsen te laten landen. Kunt u ons iets meer vertellen over de corporate traineeships binnen FrieslandCampina? Binnen FrieslandCampina zijn wij altijd op zoek naar enthousiaste mensen die willen meebouwen aan de toekomst van het bedrijf; onze corporate traineeships zijn hier onderdeel van. Een traineeship duurt twee jaar, in welke periode je als trainee twee verschillende functies vervult. In de eerste functie ga je bijvoorbeeld een werkmaatschappij (Opco) in om mee te maken wat Finance op de werkvloer betekent. Hierna zou een tweede functie bijvoorbeeld een rol op corporate niveau kunnen zijn. Dat geeft dan goed inzicht in hoe de Finance cascade werkt (wat moet een Opco aanleveren en wat doet Corporate Finance daar dan vervolgens mee) en biedt een goed uitgangspunt voor een volgende, vaste baan. Op dit moment bekijken wij hoe wij dit programma een internationaler karakter kunnen geven. Een persoonlijkheidstest en daaropvolgend een dag met interviews en groepsopdrachten bepalen de FrieslandCampina trainee selectie. Hierbij toetsen wij dan ook de vaardigheden waarover iemand beschikt, zodat hij uiteindelijk op de plek terechtkomt waar zijn talent het beste tot zijn recht komt. Daarbij kan het voorkomen dat een rol toch niet geheel aan de verwachting voldoet; wij zullen dan gezamenlijk een balans willen zoeken tussen het incorporeren van extra uitdagingen en de klus die moet worden geklaard. Het is daarbij van grootst belang dat trainees zelf initiatief tonen en tijdig aan de bel trekken indien dat het geval is, zodat wij kunnen bekijken of en hoe er meer uit de bestaande rol kan worden gehaald. Wij hebben hier onlangs een paar goede voorbeelden van gezien waarbij er capaciteit over was, die tot volle tevredenheid van trainee en afdelingschef is aangewend om de bestaande opdracht breder te trekken met meer verantwoordelijkheden. Een balans ook hier, met elementen als professionaliteit en menselijke maat. U heeft zelf de overstap gemaakt van KPMG naar Shell en later
